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2019年1月11日，伽藍集團董事長鄭春影在“ONE商業(yè)大會”臺下見證了阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)的發(fā)布。聽完臺上的介紹，他仿佛有種一下子被擊中的感覺。
沒過多久，他便帶著公司全部高管——一支一兩百人的隊伍，浩浩蕩蕩地去淘寶大學聽了一次課，學習阿里巴巴的新零售思維。聽完課鄭春影意猶未盡，又把淘寶大學的教授請到集團，用同樣的內容給全公司講了兩三次課。最后一堂課講完，鄭春影對著全公司宣布，伽藍集團要和阿里巴巴全面擁抱。
伽藍集團這個名字并不為大眾所熟知，但如果說起它的旗下品牌自然堂，以及那句廣為流傳的廣告語“你本來就很美”，相信絕大多數(shù)人或多或少都會有些印象。除了自然堂，伽藍集團還打造了美素、植物智慧、春夏等多個知名美妝品牌。在國外品牌占據(jù)絕對優(yōu)勢地位的美妝市場，伽藍集團無愧為“國產品牌之光”。
相比伽藍集團的“一見傾心”，雅士利和阿里巴巴的結緣過程或許才代表了更大多數(shù)。
溫潔平在雅士利集團的首要身份是CFO，她從來沒想到自己有朝一日還會兼任集團電商和新零售的負責人，“左手砍預算，右手花預算”。
雖然兼管IT部門，但溫潔平并不是IT專業(yè)背景出身。她第一次知道阿里的中臺，是因為聽IT部門說有一個項目要花錢。作為“管錢的”，她自然要看看這筆錢究竟花在了哪里。
如今，一來二去，她不僅成了公司新零售的負責人，還能熟練運用阿里的AIPL模型（AIPL是消費者鏈路模型，指的是認知、興趣、購買、忠誠逐層遞進的行為）介紹自己是如何一步步與阿里新零售相識相知的。
“最開始我只是去看看，被動式地成了A人群；看著看著覺得這個項目還挺有意思，就成了I人群；隨著越來越多地互動我們看到了它的價值，所以下單購買成了P人群；而現(xiàn)在我坐在這里跟大家分享雅士利和阿里的新零售故事，不就是妥妥的L人群了嗎？”
無論以何種方式結緣，在阿里巴巴集團副總裁、阿里云智能新零售事業(yè)部總經理肖利華看來，這些企業(yè)之所以和阿里走到一起，背后的原因都是共通的。
“傳統(tǒng)IT架構下，企業(yè)內部存在許多系統(tǒng)煙囪和數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)彼此割裂，準確性、實時性和完整性無法保障。現(xiàn)在消費者端變化越來越快，可底層系統(tǒng)又變不了，所以必須構建業(yè)務中臺和數(shù)據(jù)中臺在中間做隔離和緩沖，讓前后端更好地高效拉通。”
肖利華說的這些，溫潔平深有體會。
和伽藍集團一樣，雅士利旗下的品牌和產品線也非常龐雜：包括嬰幼兒奶粉、成人奶粉、麥片，每個品類——比如嬰幼兒奶粉下面又分為羊奶、有機牛奶和基礎牛奶等不同產品，下面還有不同的品牌和事業(yè)部。
這導致雅士利集團的IT系統(tǒng)異常復雜，既有負責業(yè)務運作的ERP系統(tǒng)，也有統(tǒng)籌渠道管理的DMAS系統(tǒng)……哪怕不同的平臺和店鋪下面也會有好幾套系統(tǒng)，而且系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)口徑存在差異，實時性也比較差，沒法形成線上線下的分析閉環(huán)。
“我們擁有幾萬家分銷門店，會根據(jù)每家門店的情況給予它們不同程度的支持，比如在門店周邊舉辦寶寶海選活動、路演活動等。集團的資源是有限的，我們到底應該集中資源支持哪些門店呢？過去我們是根據(jù)層層上報的數(shù)據(jù)，在一片‘選我選我’的聲音中憑經驗做決定。但跟阿里合作數(shù)據(jù)中臺后，我們就能拿到更多實時數(shù)據(jù)，去賦能我們的業(yè)務，更加精準地決策。”
對于服飾企業(yè)雅戈爾來說，它面臨的局面比雅士利更為復雜。
大多數(shù)人對雅戈爾的了解僅僅局限于它星羅棋布的線下門店，但這只是它業(yè)務版圖的冰山一角。經過四十多年的發(fā)展，雅戈爾早已經是一家業(yè)務涵蓋棉花種子改良、紗線生產、棉布紡織、成衣制造和銷售的全產業(yè)鏈企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€自創(chuàng)和收購的品牌。
過去服裝行業(yè)的商業(yè)模式是品牌商根據(jù)當年的流行趨勢設計出一款衣服并大批量生產，然后通過發(fā)達的線下門店系統(tǒng)，將它賣給全國各地的消費者。但今天消費者的需求已經變得更加個性化和多元化，這意味著雅戈爾不僅要更加密切的關注流行趨勢的變化，還要提供許多定制化和小批量化生產的服務。
這給雅戈爾的生產制造體系提出了多重挑戰(zhàn)：首先，如何讓定制化生產的成本和效率無限趨近于傳統(tǒng)大批量生產；其次，如何讓生產線同時適應定制化、大批量和小批量生產，在不同訂單間靈活切換；最后，如何讓產線的每一個環(huán)節(jié)可控可追溯，通過數(shù)據(jù)不斷改善和優(yōu)化整體生產效率。
為了解決這些問題，2017年雅戈爾斥資億元，以精品西服車間為試點開始推動智能工廠建設。2018年4月，雅戈爾的第一條智能化生產線正式投入使用，同年6月基本完成了智能工廠中端（縫紉端）的改造升級，建成了全球首條西服全吊掛流水線。
通過應用MES系統(tǒng)、智能裁剪系統(tǒng)、AGV智能小車、單工位智能模塊等一系列信息化硬軟件設備，應用大數(shù)據(jù)手段逐步完成生產要素間的全域連接，雅戈爾的生產效率提升了20~30%，量體定制周期由原來的15個工作日縮短到5個工作日，單件定制周期縮短至2天，大規(guī)模定制生產能力也由原先總量的10%增加到了30%以上。
雅戈爾的智能工廠建設并非孤立展開，而是和門店的數(shù)字化同步展開的。
在門店端，雅戈爾主要做了兩件事情：一是鋪設3D量體系統(tǒng)；二是上線阿里的“七星聯(lián)動”解決方案。
在服裝行業(yè)，號型是一個非常關鍵的要素。目前國內通行的服裝號型——比如男士服裝的170 92A、175 96A，是80年代國家通過測量十幾萬人的體型數(shù)據(jù)分析得出的。20多年過去，中國人的體型已經發(fā)生了很大變化，如果企業(yè)再照著20年前的號型生產服裝，無異于刻舟求劍。
退一步說，即使20年間中國人的體型沒有發(fā)生變化，這套號型標準也未必適用于雅戈爾。因為這套號型標準是根據(jù)不同人群的平均數(shù)據(jù)得出的，而雅戈爾作為高端西服品牌，面向的是一群特定年齡、學歷和職業(yè)的消費者。從這個角度來說，雅戈爾迫切需要建立一套自己的客群體型數(shù)據(jù)庫，重新定義號型標準。
此外，為了滿足消費者的個性化需求，雅戈爾需要承接大量定制類訂單，當中也涉及到許多量體工作。而培養(yǎng)一個量體師往往要3-5年時間，用上百套衣服來練手，代價非常昂貴，3D量體恰好完美解決了這個問題。
雅戈爾門店上線的“七星聯(lián)動”解決方案，是今年6月份阿里針對前端觸點數(shù)字化發(fā)布的一套服飾行業(yè)全渠道解決方案。它的核心在于通過在營銷上互通互融，利用阿里的技術能力，完成從營銷到交易的最高效率轉化，最精準消費者體驗，最佳的人貨匹配，從而實現(xiàn)一盤貨及全域營銷，形成線上線下客戶行為雙漏斗管理。
具體來說，服裝行業(yè)有很多核心指標，比如進店客流、試衣率、轉化率等。如果通過數(shù)字化手段精確統(tǒng)計這些數(shù)據(jù)指標，就能真實反映門店的經營狀況，幫助其進行優(yōu)化和改善。
比如雅戈爾通過在服裝吊牌上內嵌RFID芯片，在試衣間安裝RFID感應設備，就可以準確得到試衣率，再結合門店POS數(shù)據(jù)又能夠得到轉化率。
“試衣率高說明衣服的設計有可取之處，客戶第一眼就覺得它不錯，愿意試穿一下。如果試衣率高而轉化率很低，說明它的版型有問題，上身效果不好。這些指標不但對門店運營有幫助，也可以作為考核設計師、版型師工作成效的依據(jù)”。雅戈爾CIO章凱棟說道。
數(shù)字化時代，銷售端和生產端的關系變得更加密切，中間牽涉到各方數(shù)據(jù)的采集和打通，而背后離不開阿里數(shù)字中臺的支撐。
雅士利和阿里的合作比雅戈爾晚了很多，但它也已經開始收獲成效。
今年雙十一，雅士利通過數(shù)據(jù)中臺對線下用戶的數(shù)據(jù)進行分析后做了精準投放，業(yè)績取得了突飛猛進式的增長：全渠道GMV是去年的242%，全渠道訂單同比增長125%，天貓GMV同比增長299%。
相比這些干巴巴的數(shù)字，更讓溫潔平感到開心的是，通過數(shù)據(jù)中臺，她對消費者有了更加深入的理解。今天這個時代，很多新的品牌正在快速崛起，兩三年內就能蠶食掉傳統(tǒng)巨頭很大一部分市場份額，它們的優(yōu)勢就在于更懂消費者。
在溫潔平的想象中，羊奶奶粉這種高端產品的主要受眾應該是30歲以上、有一定經濟基礎的父母。但通過雙十一復盤她發(fā)現(xiàn)，原來這類產品的主力消費群體非常年輕，大多數(shù)在24-29歲之間。另外她還發(fā)現(xiàn)，孕中期和孕晚期媽媽在他們的客戶群體中占據(jù)了不小的比例。
“有了這些洞察，就可以反過來去優(yōu)化我們的產品設計和研發(fā)方向，以及品牌和營銷的策略，這是線上線下全域都受益的事情。”
事后來看，雅士利在和阿里的合作中無疑獲益頗豐。但放在當時，溫潔平遭遇的更多是不理解。“我們說要和阿里合作數(shù)據(jù)中臺時，線下團隊的第一反應是，你要大力發(fā)展線上，要把線下的消費者拉到線上去消費”。事實上，從雙十一的復盤結果來看，雅士利線上線下消費者的重合度是很低的。
在肖利華看來，如果不是溫潔平身兼CFO和電商、新零售負責人多個職務于一身，雙方的合作可能很難推進，至少不會推進得像現(xiàn)在這樣順利。
溫潔平所遭受的不理解并不奇怪，因為別說業(yè)務部門的人，即使是IT部門的人一開始很多也搞不懂中臺到底是什么，畢竟技術的更迭實在太快了。
“做律師和公務員的人越老越值錢，而我們是越老越不值錢，基本上一到兩年就換代了，因為技術的進化太快了。今天區(qū)塊鏈非常火，但可能區(qū)塊鏈我還沒搞清楚怎么用，很快新的技術風口又會出現(xiàn)，我們光是跟著跑就快累死了。”置身這樣一個快速變化的時代，立白集團CIO、數(shù)智中心總經理阮群錕也難免感到焦慮和困惑。
7月18日，立白集團與阿里巴巴集團正式簽署A100戰(zhàn)略合作備忘錄，成為所有阿里A100企業(yè)中第一家簽署合作備忘錄的行業(yè)龍頭。
適應時代的變化確實很難，但這也是一個不斷倒逼自己走出舒適區(qū)的過程。“對于我們這種干了十幾年IT的老兵，如果是做傳統(tǒng)的ERP，我閉著眼睛都知道怎么做。但中臺這個事情我一開始真的看不清楚，也沒有人能告訴你該怎么去做”。對于轉型之初的困惑和迷茫，伽藍集團CIO李苗怡并不諱言。
董事長宣布全面擁抱阿里后，他花了很長時間去思考什么是中臺的價值。在過往的企業(yè)組織架構中，IT部門只是一個輔助角色，業(yè)務部門把需求梳理清楚后，你只要負責實現(xiàn)就可以了。但在中臺時代，李苗怡發(fā)現(xiàn)這種關系似乎發(fā)生了顛倒。因為你必須向業(yè)務部門解釋什么是中臺，上線中臺后能給他帶來什么好處，整件事才有可能推進。甚至你還要在上線中臺后，將采集和分析得到的數(shù)據(jù)分解到最小單元，一線的業(yè)務人員才知道怎么去運用。這并不是一件輕松的工作，李苗怡笑言，自從公司宣布數(shù)字化轉型后，他有一個月的午飯是一邊開會一邊吃的。
肖利華認為，一個新的技術浪潮出現(xiàn)，只有5%的人可以成為造風者，享受到最大的技術紅利。當這樣一個機遇出現(xiàn)時，你一開始未必能看得非常清楚，但如果你認為這是大勢所趨，就應該放手去做，這需要一往無前的勇氣。用阿里人常掛在嘴邊的一句話來說就是，因為相信，所以看見。因為當所有人都看清時，機會往往已經過去。
從這個角度來說，無論伽藍集團、雅士利還是雅戈爾和立白，都是這個時代和阿里一起造風的人。他們面向迷霧，懷抱信念一往無前，留下一個決絕的背影。這正是這個快速變化時代最大的魅力。雷鋒網(wǎng)
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