4S店商PK汽車電商 該怎么玩？

汽車作為為數不多幾個沒有被電子商務攻破的少數幾個行業之一目前也好像繞不過去鼠標這道坎了。由于汽車是個需要體驗的大件，再就是線下服務的持續性，配件與維修資訊的不對稱，信任的缺失，監管部門的不統一，讓電商的標準化服務無法快速形成市場推動力，進來的幾乎資本全線覆滅。盡管如此，巨大的市場存量和想象空間，仍然吸引著無數各路英雄，飛蛾撲火，向汽車電商發力。

汽車電商，有五股力量在各自發力。

1、傳統電商平臺試探。京東、淘寶、天貓等，虎視眈眈，到處拉攏，測試，但由于線下4S模式投資巨大，既得利益與既成事實讓汽車品牌廠家無從下手，只能拿賣不動的車型賺個眼球吆喝。在發達市場，也沒有這樣大雜貨賣場的汽車交易平臺。

2、汽車網站傳統的互聯網時代，依靠流量、眼球、內容、線索四大想象的該娘本質是賣廣告的汽車網站。一直想象自己變為交易平臺，都想和美國的TRUECAR一樣，直接線上進行交易。但由于缺乏足夠的內容支撐，在淘寶上賣交易優惠券也證明是無效的。面臨移動互聯網的沖擊，互聯網的時代和思維能否有效，都值得探討。互聯網巨頭找不到移動互聯網方向，遇到有技術壁壘的項目唯一的處理方法就是一攬子收購。最近的阿里集團收購UC 就是一個明顯的例子。在這場收購案中，UC拿到的主要是阿里的股票，很少現金。一方面說明馬云錢不夠多了，這個可能是50億美金的并購；另一方面，阿里又獲得了一個所謂的“移動互聯網入口”。從而也證明UC感覺對于自己在移動端未來影響力的擔憂，不如抱團取暖。

3、BAT從車聯網倒推汽車電商。依靠在電子商務和互聯網的成功，在移動互聯網的布局已經完成，BAT希望進軍車聯網，再反過來搞定汽車服務和汽車銷售電商。從目前來看，BAT在地圖導航市場上取得了不小地領先。百度欲從車機導航屏幕下手，騰訊免費從OBD入手，阿里則瞄準了高德地圖。他們都想形成自己的客戶粘性，進而影響汽車服務，金融，最后影響整車銷售，控制汽車電商流通領域。目前來看，只有阿里沒有完全明白，在淘寶與天貓上做汽車銷售，和倒逼戰略懵懵懂懂，進退無門。

4、汽車廠電商。汽車廠成立了數字營銷部，卻不知如何開展工作，紛紛去做汽車之家和易車。有的還嘗試在淘寶、天貓上賣車。甚至以為開通了微博、微信就是所謂的數字營銷了。這其中也有特例，上汽集團就自己做了個車享網。上汽的做法是先學經驗，不大宣傳。具體的布局思路是把握最終的銷售環節，這樣那些做汽車電商最后還要找他們來談合作。但目前而言，那些汽車電商廠商都不敢找他們談，都擔心最終的話語權落在汽車廠電商手中。所以汽車電商廠商的反擊方法就是在市場上來擠壓汽車廠電商，或者汽車廠來進行投資汽車電商廠商。但是，投資又是另一個領域，汽車廠想投資汽車電商的唯一投資機會是從天使階段、或VC階段開始，后續成熟的PE?階段汽車廠的投資是沒有機會進場的。盡管如此，相比其他廠家的數字營銷部還是要強太多了。

線下和線上的銷售無法統一，線上目前只能淪為線下渠道的補充。汽車廠的僵化體制決定了不可能有成功的創新。在汽車制造和研發方面，上海和一汽一樣都沒有太多拿的出手的產品。所以現狀就是，該干的干不好，不該干的在他們內部體系也僅僅只是跑龍套角色。

5、汽車集團電商。這個目前來看是最有可能成功的，但也是最有可能失敗的。成功了就是康莊大道，以后成為中國汽車流通巨頭，失敗了可能就是消失，上市公司退市也是正常現象。

汽車銷售集團百強名單中上市的有11家。一種模式是大面積快速開店，形成天量流量，走金融模式。這種模式遇到的問題是資本正常收益率定律問題。汽車銷售進入買方市場，高回報的銷售行情過去，進入售后的長尾理論。但是中國汽車后市場連鎖必死的怪圈沒有走出來，現在沒有看到一家的連鎖是盈利的。中國人口現狀導致三類修 理廠搶占4S店的模式進一步加強。目前汽車產業的大部分利潤在廠家手里，下一步汽車品牌管理辦法洗牌后，進口汽車降價導致廠家利潤受到擠壓，還會進一步向 流通渠道壓榨。受到運營成本與財務成本的壓力以及其他新興產業的高額回報想象空間，資本慣性會讓部分資本撤離該行業。

另一種模式是汽車集團的創新，向上下游進軍，遇到的是商業模式與管理的問題。由于極度不對稱的關系，流通商搶不到廠家的利潤，從運費上，財務上可能都受到 廠家的剝削。只能向下創新，二手車、租賃、金融、連鎖、用品都是發展方向，同時互聯網、移動互聯網的出現，讓一切皆有可能。每個汽車集團都在閉門造車，發 現一個好的想法或者思路，然后集團內的IT部門，運營部門就牽頭自己創新，在集團內由于各種利益協調不到位，項目停滯不前。汽車集團之間也存在競爭關系， 所以低段位的所謂創新，網站，商城都在重復建設。

汽車集團僅僅只是從自身角度思考問題，很難從互聯網與移動互聯網的規律去看待問題。所以和汽車廠一樣，以為自己足夠專業，能把控行業發展。然后，實際互聯網的思維是顛覆。從行業內出來的，僅僅從自身角度去思考問題怎么談行業顛覆？；另外，對內部利益無法協調，不僅無法顛覆，甚至只能覆滅。而移動互聯網的角度以用戶需求作為出發根本，客戶的需求才是企業的發展導向，這種玩法是傳統汽車企業所不熟悉的。 所以汽車集團只能自己玩，哪怕技術再強大，專家再多，到頭來也只是：空悲切，白了少年頭！其實，這其中可以借助第三方專業機構的力量來進行合作的。比如M4S，可以通過第三方來完成自己的身份轉換。

汽車電商是思維轉換問題，更是身份定義問題。滴滴打車之所以能成功就在于它是“快速專業服務”。不能從出租行業內部來看嘀嘀打車，因為滴滴正是通過顛覆行業來進行管理操作的。因此，我們來審視Uber 最近所遭遇的出租業罷工事件就能明白：顛覆業內的新方式注定會引起“改變的陣痛”，但是這些成長所帶來的挫折并不能改變新生力量的成長，這就是顛覆的力量。所以，在此也要警示汽車行業的大佬們，如果不從自己內部發生改變，將注定被市場洗牌。

(本文作者：M4S ?，企業微信服務號：M4S客戶忠誠度工具??更多汽車行業爆料與破局方法。)

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