融慧金科CEO王勁：為何人工智能遠未觸達風控的本質？

「金融的本質是什么？風險滯后，利益先行。」融慧金科創(chuàng)始人兼CEO王勁對雷鋒網(wǎng)說，「但換個角度說，如果風控做不好，一旦經(jīng)濟下行，就是吃不了兜著走。」

融慧金科是前百度集團副總裁、百度金融事業(yè)群聯(lián)合創(chuàng)始人王勁于2017年初成立的金融科技公司，主打端到端的全生命周期信貸解決方案。近日，融慧金科獲得千萬美元A+輪融資，本輪投資人為華創(chuàng)資本，其A輪投資方為紅杉資本。

在眾多金融科技公司中，融慧金科是稍顯特別的一個。創(chuàng)始人王勁擁有20余年風控經(jīng)驗，其中有17年扎根美國運通公司，曾任運通風控業(yè)務高級副總裁。2015年冬，王勁加入百度金融，從0到1搭建起百度金融的風控體系。另兩位創(chuàng)始合伙人盛軍和張羽也具備和王勁類似的成長路徑。用王勁自己的話說，公司三位創(chuàng)始人的風控經(jīng)驗總和超過45年。

「我沒有發(fā)現(xiàn)國內任何一家金融科技公司的背景是和我們一樣的。」王勁說，「在國外呆了十年二十年，然后回到BAT的平臺，針對各種不同的中國本土場景深入打磨，教育、旅游、租房、家裝、醫(yī)美等各種場景我們都接觸過。」

創(chuàng)始團隊豐富的風控經(jīng)驗支撐著融慧金科選擇了一種與眾不同的產(chǎn)品策略。與市面上大多數(shù)金融科技公司所提供的黑盒子產(chǎn)品不同，融慧金科的產(chǎn)品強調開放、透明、深度綁定。

「我們和持牌機構合作的時候，會把我們的全部數(shù)據(jù)、策略邏輯告訴客戶。實際上我們是他們的一部分，我們和客戶的合作更像是知識傳遞的過程。」王勁表示，「不像其他金融科技公司，把一個黑盒子扔給客戶。用戶過來說要借貸，系統(tǒng)說可以貸三萬塊錢。這三萬塊錢是按照什么策略得出來的，經(jīng)過了幾道篩選，客戶并不知情。」

與深度綁定的合作模式相匹配的，是融慧金科與客戶分潤的盈利方式。「我們是對金融機構業(yè)務結果負責的。」王勁說。他認為，市面上沒有幾家金融科技公司有底氣這樣做。「客戶賺錢，我們才賺錢。我們的分潤是在排除掉資金成本、壞賬、第三方數(shù)據(jù)成本之后，而市場上一般的合作模式是在貸款發(fā)生之后立即抽成。」

這樣做的好處是，當用戶量足夠多時，平臺的規(guī)模效應將得以顯現(xiàn)。

不過，規(guī)模效應的發(fā)生需要長期的投入與耐心的等待。為什么融慧金科沒有選擇更快的回款方式，而是走上了一條相對緩慢的路？這其中融合了創(chuàng)始團隊二十年來對行業(yè)的觀察與思考，故事還要從王勁在運通的經(jīng)歷說起。

風控是平衡的藝術

王勁的微博ID叫「風險與藝術」，這是他17年運通經(jīng)驗的領悟。「剛開始做風控的時候，覺得風控就是控制風險，降低不良率。后來慢慢發(fā)現(xiàn)，風控其實是平衡的藝術。」

風控部門普遍作為公司「剎車踏板」一樣的存在，與帶來營收的業(yè)務部門常常是水火不相容。但在運通，風險管理的使命有三：幫助公司驅動有利潤的增長；提供卓越的客戶體驗；避免突發(fā)狀況的產(chǎn)生。其中前兩點與業(yè)務增長部門的使命是高度一致的。

若給不良率取極限值，那么關閉業(yè)務就能保證風控效果最好。這樣一來，風控也就成了空中樓閣。王勁認為，風控的藝術在于要在產(chǎn)品體驗和風險成本之間找平衡，這也與運通的理念一脈相承。

比如曾經(jīng)用戶向銀行申請貸款，用戶可能需要回答50個問題，填寫10頁表格。通過風控技術優(yōu)化授貸策略，用戶可能只需要回答5個問題，填一頁表格。用戶體驗更優(yōu)，獲客和留存必然更容易。

「所以說好的風控是會促進業(yè)務增長的，二者之間是不矛盾的。」王勁說，「這種理念不管在現(xiàn)在的中國還是美國，都是非常少見的。」王勁將這一理念貫徹始終，不論在百度金融還是如今的融慧金科。

為了取得這一平衡，王勁認為風控需要在產(chǎn)品設計的第一天發(fā)生。「平臺、人群、權益…...幾乎所有的模塊都要在誕生初期就把風險控制考慮進去。」

人工智能離風控的本質差十萬八千里

風控是過往的經(jīng)驗，是宏觀和微觀的總和。

「現(xiàn)在社會上每天都有人忽悠，說用機器學習的方法就能把風險控制住了，基本都是在瞎講。」王勁談到，「技術只是工具，是微觀的東西，而風控首要是理念。」

他談及2008年次貸危機發(fā)生之前，高盛CEO在一片火熱的房產(chǎn)市場中發(fā)現(xiàn)隱患，及時脫手，讓高盛逃過一劫。而接盤的公司，例如雷曼兄弟，大多沒能幸免于難。

微觀是指選取哪些變量，用什么數(shù)據(jù)，閥值定在多高。而宏觀是指在當前的市場環(huán)境下，該做車貸還是房貸，推出回款周期是三個月的產(chǎn)品還是三年的。「要做好宏觀決策，經(jīng)驗占很大比重。」

17年運通生涯中，王勁共經(jīng)歷過兩次金融危機，2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫和2008年的次貸危機。他直言，兩次經(jīng)濟危機中積累的寶貴經(jīng)驗是他的獨特優(yōu)勢。

「國內的經(jīng)濟是沒有周期的，四十多年來始終保持著GDP的正向增長，而美國大約每十年就會經(jīng)歷一次經(jīng)濟倒退。」王勁對雷鋒網(wǎng)說，「危機來臨時，居民收入會降低，周期性失業(yè)人口會增加，通脹會加重，在這樣的情況下做好風控的平衡是很難的。」

兩次金融危機教會王勁的事

2001年，王勁在運通負責的業(yè)務是運通和Costco聯(lián)名信用卡的風險管理。當時持這種聯(lián)名卡的客戶質量較高，相對整個經(jīng)濟市場來說，王勁所負責的業(yè)務受到金融危機的沖擊較小。但即便如此，他還是感受到了很大的波動。

「首先要降額，并讓額度形成梯度。」王勁回憶起當時的做法。比如，曾經(jīng)大部分用戶的額度集中在一兩萬美金。經(jīng)濟情況變差的時候，風險較高的一部分用戶可能會被降至三五千美金，并將人群額度對應風險等級梯度排開。

從宏觀到微觀，一系列類似的風控策略讓王勁所負責的業(yè)務平安過關。有了2001年的經(jīng)驗，王勁開始將準備做在前面。比如，將代碼模塊化，整個系統(tǒng)架構更加靈活，曾經(jīng)需要48小時才能上線的功能調整后只需一兩個小時。

2008年次貸危機發(fā)生時，王勁正負責運通的個貸業(yè)務風控。2009年1月，他被調至管理小微企業(yè)的風險。「相當于從5級地震的地方去到8級地震的地方。」王勁笑道。他把當時個貸業(yè)務的風險應對策略比作局部手術，并對比稱小微企業(yè)業(yè)務的風控策略需要全局調整。

臨危受命第一步，先把額度敞口縮窄。「我當時去小微企業(yè)那邊，首先看到過去兩三年間，我們的用戶平均額度上漲了將近一倍。」王勁認為這是很危險的信號，「有錢賺的時候，大家就不那么重視風險，道理和前幾個月的P2P行業(yè)一樣。」

由此，王勁深刻感受到「有所為，有所不為」的重要性。他認為，金融機構的管理者在業(yè)務擴張過程中要時刻考慮到風險，并將此作為自己的原則，「說來簡單，但其實是很考驗人的。看見收入，看見錢，就很容易忘記原則。」

美國經(jīng)驗的中國落地

2015年12月，王勁正式加入百度金融，任百度金融首個CRO（首席風控官）。當時阿里、騰訊、京東各巨頭都已展開金融業(yè)務，阿里的支付寶、騰訊的微信支付等支付業(yè)務已經(jīng)相對成熟，借唄花唄以及京東白條等信貸業(yè)務才剛剛展開，P2P行業(yè)如火如荼。

百度在巨頭金融領域動作稍慢，且不像阿里京東擁有電商基因，也不似騰訊擁有微信平臺上相對干凈的用戶數(shù)據(jù)。百度搜索不需要實名制，不需要身份證，也不需要銀行卡，且整個百度平臺上用戶魚龍混雜。這給王勁和他的團隊提出了不小的挑戰(zhàn)。

「我們花了很多時間把平臺上的壞人給找出來，有薅羊毛的，有做黑產(chǎn)的。」王勁回憶，他帶領團隊整合各方數(shù)據(jù)，通過多維度的數(shù)據(jù)對用戶做盡可能完整的畫像。僅用不到一年的時間，王勁的團隊便搭建起百度金融的整個風控體系，并于次年十月成功上線。

在這一過程中，王勁經(jīng)歷了將運通的經(jīng)驗本土化的過程，「從宏觀邏輯上，有90%的經(jīng)驗都可以照搬過來。但具體到微觀的操作手法上，由于中美國情不同，需要完全不同的實施策略。」

王勁介紹道，首先，國內外監(jiān)管方式不同。在美國，例如性別、年齡、學歷等個人數(shù)據(jù)是禁止使用的。

其次，國內黑產(chǎn)猖獗，且存在大量愿意低價向黑產(chǎn)販賣個人信息的人。「部分國人的隱私保護意識不強，在缺錢用的時候可能會為了50塊錢把手機號、身份證等個人信息賣給黑產(chǎn)，這給我們的工作帶來了很大的難度。」王勁說。 

最后也是最重要的一點，國內的人行征信系統(tǒng)尚未完善，只能覆蓋大約4億人群，因此需要大量的第三方互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)支撐。王勁表示，在中美做風控，手法是一樣的，但用到的材料非常不一樣，中國的風控需要更深度的數(shù)據(jù)挖掘能力。

端到端全流程，厚積薄發(fā) 

「監(jiān)管會越來越緊，牌照會逐步收回，金融業(yè)務肯定不是互聯(lián)網(wǎng)公司能做的。」基于這樣的判斷，王勁認為，為金融機構提供技術解決方案是一個大有可為的方向。「銀行和金融機構的互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化、科技化，靠他們自己會是一個漫長的過程，或者說可能根本做不成。」

2017年4月，王勁聯(lián)合老部下盛軍和張羽創(chuàng)立融慧金科。以標準化產(chǎn)品入手，逐步加深與商業(yè)銀行、持牌消金公司和大型互金平臺的合作，為客戶量身定制風控模塊，并提供「獲客-貸前-貸中-貸后」全流程風控解決方案。 

「以前業(yè)內都是提供黑盒子產(chǎn)品，現(xiàn)在有幾家也在往我們這條路走。」王勁說。他認為，這是市場需求導致的。金融機構往往缺的不是一個模塊，而是端到端風控架構的能力。「如果一個人不會造飛機，那么就算你給他一堆飛機零部件，他也不知道怎么用。就算硬是拼湊好了，后期也不知道怎么維護。」王勁說。

在全流程端到端的風控體系構建方面，融慧金科的確快人一步。王勁稱之為厚積薄發(fā)，「我們先把產(chǎn)品、模型、數(shù)據(jù)、用戶畫像梳理好，等到別人也采取我們現(xiàn)在的策略的時候，我們已經(jīng)有了自己的技術壁壘和深度綁定的客戶。」

自2017年6月成立至今，融慧金科集成了來自數(shù)十家生態(tài)合作機構的移動互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，對數(shù)十億活躍智能手機設備行為、地理洞察、工商企業(yè)大數(shù)據(jù)進行深度清洗、挖掘、脫敏，并基于此進行機器學習模型開發(fā)。 

雷鋒網(wǎng)了解到，目前融慧金科的標準化產(chǎn)品已在商業(yè)銀行、持牌消金公司、網(wǎng)絡貸款公司和大型互金平臺進行盲測，并已與蘇寧銀行、華興銀行、哈銀消金、錦程消金、宜信、捷越、樂信等數(shù)百家金融機構和金融科技公司簽約，為上述機構提供7X24在線實時風控API調用服務。此外，融慧金科與持牌征信機構合作，向眾多全國性大型商業(yè)銀行提供風控能力輸出。 

采訪結束前不久，王勁用一句話總結了融慧金科的市場定位——以產(chǎn)品和服務為核心，擁有共享共贏的理念，以打造一個健康的金融生態(tài)為愿景的一站式高端金融科技服務商。

面向未來，王勁表示，新一輪融資將用在科技研發(fā)、區(qū)域團隊拓展和品牌建設上。希望能將在甲方沉淀的數(shù)據(jù)、建模、系統(tǒng)、產(chǎn)品，以及獲客和精細化運營等方面的經(jīng)驗整體打包，賦能更多的金融機構。

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