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雷鋒網獲悉，2020 年 3 月 12 日，字節跳動創始人張一鳴發布全員信宣布組織全面升級。
在全員信中，張一鳴表示，任命張利東擔任字節跳動（中國）董事長，全面協調公司運營，包括字節跳動（中國）的戰略、商業化、戰略合作伙伴建設、法務、公共事務、公共關系、財務、人力；抖音 CEO 張楠擔任字節跳動（中國）CEO，全面協調公司中國業務的產品、運營、市場和內容合作，包括今日頭條、抖音、西瓜視頻、搜索等業務和產品。張利東和張楠將向張一鳴匯報。
同時，作為字節跳動 CEO，張一鳴將領導公司全球戰略和發展，更專注于長期重大課題的探索和戰略思考，包括全球化企業管理研究，企業社會責任，以及教育等新業務方向。同時，張一鳴會花更多精力完善字節跳動全球管理團隊，旨在建立一個全球的、多元的、超大型的企業。
以下為全員信全文：
《字節跳動 8 周年：往事可以回首，當下更需專注，未來值得期待》
大家好，
今天是公司創立 8 周年的日子。在這個遠程辦公的新模式下，我在線上跟大家聊聊新想法。
我想在這個時間節點做一個比較大的組織升級：今天，公司會任命張利東和張楠（Kelly）分別為字節跳動中國董事長和 CEO，整體負責字節跳動中國業務的發展。作為字節跳動全球 CEO，接下來我會花更多時間精力在歐美和其它市場，和 Alex 一起把字節跳動全球管理團隊完善，也幫助新加入的 Erich Andersen、Roland Cloutier 等更多同事更好的融入。
過去 8 年，字節跳動飛速發展，我們已經從一個小產品，成長為給全球用戶提供多個產品服務的大平臺，全球員工人數今年也將達到 10 萬人。在成長道路上，我們遇到很多的挑戰。
為了應對業務的變化，我們一直在公司組織和合作方式上不斷優化調整。比如，明確主要業務的 CEO 和管理團隊；建立各業務虛擬的 P&L，幫助各業務更好的做決策；績效管理和 OKR 工具也不斷更新。但如何建立好一個超大型全球化企業，對我們來說，還是新的課題。
隨著業務的變大，外部效應也不斷擴大，社會也對我們有了更多期待。過去一年，我花了近 2/3 時間去了全球很多地方。除了了解公司業務，我還跟很多當地的同事和朋友交流，去德里迪利哈特市集做用戶調研，去巴黎朋友家做客，去各地博物館了解歷史，我對世界的豐富性和文明的演化有了更深刻的理解。我們在全球多個國家有業務有用戶，要更認真思考和外部世界的關系，對外部世界的貢獻。
不止于此，在我們比較熟悉的信息和內容平臺業務之外，我們也開始探索很多全新業務的方向。對我們來說，這是一種跨界，但我們對于這些新業務的認知還遠遠不夠。
這些挑戰要求我們公司的組織方式有更多變化，除了完善全球管理團隊工作，我會從公司日常運營中騰出精力來，重點關注幾個事情：
1、研究如何更好地改進超大型全球化企業的管理
坦白講，管理一個在 30 個國家，180 多個城市，有超過 6 萬名員工的公司，并不容易。這還不包括，我們教育業務在北美的 5000 位外教，公司行政體系的外包員工等等。過去一年，我們已經看到了不少管理問題，最直接的反饋是員工敬業度和滿意度統計結果下降了。
我爭取在未來三年走遍所有有辦公室的地區，了解公司也學習當地文化。我們的目標不僅是建立全球化的業務，更是建立全球化的多元兼容的組織。通過更好的組織，激發每個人的潛能和創造力，服務全球用戶。
我們一直說 develop a company as a product，理解公司這個產品的本質是什么，對改進管理很重要。
2016 年之前我看很多東西，也有很多思考，并且在我們公司管理中進行實踐。字節范中的坦誠清晰，來源于我試圖理解杰克韋爾奇在《贏》中反復強烈的強調——坦誠降低組織交易成本。“知識型組織中，每一個人都是管理者”，這是德魯克關于管理者的重新定義。他對于目標管理的思考，啟發了我們對于組織有效性的重視和 OKR 的實踐。他和科斯的想法，促使我思考企業邊界是什么，以及如何從外部視角衡量組織內部的交易成本。我們堅持的“context， not control” 的理念，受到 Netflix 的直接影響。當然也很大程度上跟哈耶克關于理性的自負的論述有關，我認識到信息透明、分布式決策和創新的重要性。
科技公司組織方式變化，會帶來很多新的變化，在業務、財務、人力方面都有體現。財務上，如何把 UG 中的 LTV 引入內部財務報表，各個業務之間應該如何結算成本。人力上，在職能、業務、市場三個維度交叉下應該如何組織人才。當然相應的，企業內部工具也需要新的研發優化。對我們來說，過去兩年，其實是問題多思考少。我之后會花更多時間學習研究，也和 ES 的同事一起討論提升。
2、研究科技公司如何創造更多的社會價值
去年下半年開始，我和管理團隊重新認真討論公司的本質是什么。我們是從最基礎的問題開始討論的。什么是科技，什么是科技公司？為什么科技公司需要承擔更多社會責任？科技是指 the application of scientific knowledge for practical purposes， especially in industry，能成為科技公司的基礎條件是不斷的學習 scientific knowledge。科技公司如果能不斷提升認知改進方法，其杠桿就會越來越大，頭部公司在經濟中的占比越來越高，對人們生活的影響會越來越大，也越來越受到監管關注。
從外部來講，公眾期待會越來越高，從內部來說，員工也需要更強的使命感來承擔更大的責任。為用戶提供創新、高品質、有效率的產品和服務，這是企業基礎的社會責任。但是科技公司還要思考如何面對自己的外部效應，積極和外部各方合作，創造社會價值。
過去兩年，我們在企業社會責任方向做了很多工作，包括建立公益部門，要求每一個業務都有 CSR 的目標和規劃，和用戶目標、商業目標并列。尋人、助醫、扶貧等幾個項目很成功，但總體我感覺還遠不夠，尤其是和我們要在全球范圍達到較高的水平的目標相比。
我會和更多的同事以及外部交流，一方面更好地了解世界當下的問題，一方面探討如何在公司內建立更好的機制去承擔更多社會責任。
3、思考和規劃教育等新戰略方向
教育是公司跨界嘗試的新業務方向。大家應該了解，我一直很重視人才招聘，對個人的潛力充滿期待。 我認同德魯克的說法，對于公司內部來說，公司存在的意義，是通過公司這個方式實現人們的創造力。我會再加上另外一句——讓每個人有更豐富有意義的經歷和體驗。對的，和我們用戶產品的使命一樣：inspire creativity， enrich life．
2016 年有一段時間，我發現公司好多優秀的算法人才都來自上海交大 ACM 班，我特地去上海拜訪了俞勇老師。從交大 ACM 班的成材率，以及后來對 Minerva University 的調研，讓我直接認知到教育對激發人的潛力非常關鍵，并且教育本身也還有巨大的潛力。這算是我認真思考教育業務的一個起點吧。過去兩年中，我訪談過不少老師學生，包括到不同課堂體驗不同的教學效果，但因為時間精力有限，不夠持續。接下來，我會重啟對教育的訪談觀察。
最近在線輔導市場非常熱，很多人問我公司的業務進展。我其實不焦慮，有耐心，我覺得現在還是很早期，教育業務必須有更根本的創新，當然前提是我們有更深刻的認知。尤其對于已有成功業務的公司來說，啟動新業務是不容易的，有慣性也有惰性。在新的領域大膽的嘗試，是始終創業的重要標志。
八周年之際愿大家：往事可以回首，當下更需專注，未來值得期待。
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