<mark id="oztn4"></mark>
0
雷鋒網【新智造】按：近日，蘋果豪擲2億美金，收購暗數據挖掘和機器學習公司 Lattice Data。毫無疑問，數據對于 AI 的發展和布局非常關鍵。本文為雷鋒網新智造“微軟加速器·北京九期創業企業”專題報道的其中一篇，專訪了國內初創公司神策數據（Sensors Data）的創始人桑文鋒，他曾在百度任職8年，從0到1搭建百度大數據平臺，此次圍繞百度、創業、產品、團隊、融資、未來等主題，全面講述了他的看法和觀點。
同時，神策數據也是「新智造成長榜 2017」的報名企業，目前已完成B輪融資，總融資額超過1億，預計今年營業額將達數千萬。
如果把百度比作 NBA 的一個俱樂部，那么從2007年到2015年，桑文鋒為百度效力了整整八年。在百度的八年里，他先后給自己定過兩個小目標：
第一個目標是2007年定的：在百度好好干，三年轉管理，再干幾年升高管，做不到就出去創業。
第二個目標是2010年定的：提升大數據平臺在李彥宏心中的地位，至少和自然語言處理部門一樣重要。
路線明確后，桑文鋒主導了百度大數據平臺的建設，“整個數據平臺的架子，都是按照我的思路搭的”，并組建了30-40的團隊維護。做到2014年，除了還沒當上“高管”，其他的桑文鋒都搞定了。于是，按照當年既定的路線，他決心創業。
創業的前期頗多磨難，先后經歷了被投資人罵到“狗血淋頭”、投資人聽不懂、項目反復推倒，但最終他看到了“為企業私有化部署用戶行為分析”這條道路，很快一切就順暢了：
2015年03月，獲線性資本、明勢資本、薛蠻子天使輪投資；
2015年04月，神策數據公司正式成立；
2015年05月，完成“百度系”的核心團隊組建；
2015年09月，用戶行為分析產品“神策分析1.0版本”發布；
2016年04月，拿到400萬美元A輪投資，紅杉資本領投，天使輪投資機構全部跟投；
2017年03月，入選微軟加速器·北京九期創業企業，并完成1100萬美元 B 輪融資，DCM領投，紅杉資本繼續跟投。
目前，神策數據只憑借“神策分析”這一款產品，便覆蓋了互聯網金融、電商、企業服務、在線教育、用戶類等300多家企業，神策分析有SaaS 版、私有化部署單機版、私有化部署集群版三個版本。與其他大數據公司的不同在于，神策團隊會幫助用戶搭建底層數據源，同時還允許用戶基于神策分析進行數據的二次開發。
2017年，神策數據入選微軟加速器·北京九期創業企業，桑文鋒告訴雷鋒網，微軟加速器并不占任何股份，但為每家入選企業都提供了幾百萬的 Azure 云服務資源，節省了巨大成本，同時在對接投資機構、企業客戶等方面給了很多支持和幫助。出身 BAT 的桑文鋒也明顯感覺到，微軟與中國巨頭們的不同之處，“跟微軟合作不會有業務沖突，它的重點在于做基礎，非常開放”。
【關于百度】
新智造：為什么會從百度出來創業？
桑文鋒：我是2007年浙大研究生畢業就去了百度，在百度干到2014年的時候，已經7年了。那時候干的有一點疲了，因為干的時間比較久，一直圍繞著大數據平臺這一塊做。從2007年，先是在百度做，2008年開始做數據，做了兩年左右，2010年我給自己定了一個目標——要把大數據平臺這一塊，在李彥宏心中的地位，做到像自然語言處理部門一樣。做到2014年的時候，我們大數據部也成立了，并且我帶的那一塊是大數據部最核心的一部分，都是我從零到一搭起來的，基本上達到了我的目標，并且整個數據平臺的架子已經按照我的思路搭的差不多了，接下來就是按步就班往后做就可以了，所以那個時候我就考慮去創業的事情。當然，在百度內部來回穿梭行不行，當然也是一種選擇，其實我去百度之前，還給自己定了一個目標，我要在百度好好干，干個三年轉管理，然后之后再干個幾年看發展的情況，如果我能做到高管，那我就好好干，如果做不到，那我就出去創業，我覺得還是做不到的，離高管還是遠的。
新智造：當時做到什么職位？
桑文鋒：做到了技術經理，技術經理上面有高級技術經理，有副總監，有總監，總監上面有高級總監，高級總監上面有副總裁。有很多的路要走。到2013年的時候，百度也有它的問題，確實找不到新的增長點了。我對Robin（李彥宏）本身沒什么意見，我離開百度之后，其實對百度許多事情都還是從比較正向的角度去看的，因為到2013年，換別人，能想出什么主意（解決百度的問題）？
我曾經給百度考慮過兩個思路：一個是做 Web OS （網絡操作系統），另外一個是把淘寶模式引入到搜索里面去，讓商業搜索直接進入類似淘寶這樣的產品頁面，我都是在公司戰略溝通會上，直接給李彥宏，給幾個 E-Staff 提過意見的。過了幾年再看，我提的思路也不一定能解決百度的問題，當然我后面說的電商那個思路，我覺得還是有希望的，但是百度到那個階段，很難去扭轉，很難敢做大的嘗試。所以說，我要出去創業。
新智造：創始團隊都曾是百度的？
桑文鋒：對，四個合伙人都是。其中兩個比我早一年離開百度，但是我考慮創業后，又把他們聚到一起了。加上核心的研發團隊，基本上都是從百度大數據部出來的，可以說我們是一個正兒八經的百度新團隊。我在百度，雖然只帶了三四十個人，但是我的團隊執行力非常強，我對這個非常有信心，所以我也不愿意從百度內部拉太多的人，早期的這些人，主要還是已經從百度離職的，并且又是我覺得能力不錯的，把他們聚到一起。
新智造：不挖百度在職的同事，是為了避免利益的糾葛？
桑文鋒：因為百度整個數據平臺都是我一手搭建起來的，我對百度還是很有感情的，我不想因為我創業挖人，對那邊的發展造成影響，所以我盡量從外面找，當然也不能說一個都沒拉，還是拉了兩三個人出來的，一線干活的人，然后這樣組成了早期的團隊。
新智造：所以你離開百度之后，還是比較關注大數據部的發展？
桑文鋒：我也會跟他們一起吃飯、交流。這是我的嫡系。
新智造：目前你覺得百度大數據方面發展的怎么樣？
桑文鋒：客觀來說，我走了之后，他們的思路有點亂，可能是因為沒有一個堅定的核心。數據許多時候是慢熱性的東西，不是馬上見效的，需要有堅強的信念在一直做；另外，百度本身動蕩，不是百度大數據部的問題，其他部門也都是問題。
新智造：百度對你有何影響？
桑文鋒：百度文化對我影響非常大，一共有29條，歸結起來都是教你如何做事的文化。用數據說話這是決策的思路，然后迅速迭代，越變越美，用流程解決共性問題，都是在教你如何做事的。去年魏則西等醫療事件出來，我就在思考百度的問題到底在哪。百度文化最大的問題在于確實沒有價值觀，百度文化歸結一條就是簡單可依賴，是告訴你做事的時候要簡單可依賴，這是個方法論，但不是價值觀，所以說百度文化是告訴你如何做事，但是沒告訴你什么事能做，什么事不能做，這是百度文化里很大的問題。
百度好的地方我一般都會把它吸納過來，比如說，現在神策數據就從百度文化里吸納了兩條：一條是把事情做到極致，一條是問題驅動，遇到問題解決問題。
百度的弊端就是沒有價值觀，神策的價值觀就是給客戶帶來價值，這是底線。如果我給你帶不來價值，我寧愿不要你的錢，咱們就不用合作了。有些項目在我看來就不行，一定要給客戶直接帶來價值。
我們早期有一個客戶——油聯石化——買了我們一段時間的服務，并且也給了錢，過了幾個月之后發現他一直沒用起來，后來發現是業務場景變了，之前做的方向后來調整了，我就聯系銷售總監，把錢退給他，他們那邊回復說后面可能還會用，過了一段時間我看還是沒用，我說后面再合作咱重新來，但我不能沒給你解決問題就收你錢，這是不符合我們的價值觀的，我收你多少錢是因為我給你帶來了多少價值，不是說你不懂，我就坑你一把。
神策采用的是一種標準定價的模式，童叟無欺，我們有競品，他們的價格體系完全就是亂的，有些收全價的，有些收一折的，從一折到全價跨度太大。然后并且有一些情況，客戶開始只知道他們做大數據，就要一個高的價格，一旦聽說神策也介入進來，馬上把價格腰斬一半，我覺得他這樣做，持續不久，要做生意還是要持久的，因為到后面客戶肯定會發現的。
新智造：外界對百度有很多的評價，作為老百度人，你怎么看百度的現狀？
桑文鋒：我覺得否定百度就是否定我們自己，因為我本身在百度干了八年，我如何做事都是百度教出來的，我本身是一個正兒八經百度培養出來的兵。百度有它的問題，但是百度這種硅谷做事的方式、工程師文化、注于技術，這些東西不是其他公司能夠比的。許多都人都覺得百度不行，你跟騰訊、阿里比比，你看你是不是不行，你有本事你做成百度試試，所以還是要兩面的看。
我覺得不能說百度視野不夠，或者格局不行，有時候是因為做的事本身就局限了能想象的空間，可能搜索本身就不如做電商、做社交那么擴展性強，這就阻礙了百度的發展，百度前面幾年整個邏輯都很正常，但是后面有一步沒跟上谷歌，一下遇到了很大的問題了——谷歌做了安卓，百度做不起來，但是百度做不起來有兩方面的原因：一方面操作系統是全球性的，不是說你做一個就能獨霸一方了，這個不好做；另一方面就是中國的系統工程師人才比較缺乏，做一個操作系統這樣的東西，投入是很大的，真正能做起來那是很有挑戰的。
百度現在這種情況，換其他人又有什么高招呢，要有高招你就跟李彥宏講一講，把你的高招說出來，關鍵不要罵一個東西不行，要提點建設性意見。
【關于創業】
新智造：創業是怎么開始的？
桑文鋒：我是2015年4月從百度離開的，從2014年5、6月份，就開始在考慮創業到底做什么，那時候我給自己定了一個目標，就是做一個數據起關鍵作用的用戶產品，因為我對數據還是很感興趣的，這個東西很有搞頭，我對這個事情非常有激情，但是我覺得我自己沒什么關系，做企業服務這一塊不擅長，還是要做用戶產品，To C 的產品，怎么做都行，誰都能做。
但是對數據起關鍵作用的用戶產品，第一反應就是金融，金融跟用戶相關的這些事又能最直接發揮特點。但這里頭有個問題，金融我本身不感興趣，也沒這方面的積累，不擅長，按照那個思路發展，我現在可能就在做消費金融了，消費金融去年發展很不錯的，好幾家公司經營的都很不錯，所以說當時怎么做也沒想清楚。
直到2014年國慶之后，一個發小給我提了一些意見，他說能不能做一個相親活動的網站，讓一部分人往上面發相親活動，一部分人在上面找活動，我一想技術上肯定沒什么問題，但是這個市場到底有多大，能不能做起來是個問題，你看這個領域就像世紀佳緣，百合網，其實他們做的也不是特別大。第二天我又整了一下思路，分別發給了我其他的三個小伙伴，其中兩個就是現在的合伙人，我說我想做一個嘗試，你們有沒有興趣參與，他們說有。
隔了兩天一起遠程開了個會，我說接下來半年，抽業余時間我們做這么一個嘗試，然后我讓大家每個人出五千塊錢，作為啟動資金，接下來半年時間，除非我宣布這個事解散，不然就必須得堅持做下去，除非有不可抗拒的因素。然后我讓每個人在語音里面發個誓，要承諾接下來好好做這個事情，我覺得儀式感還是很重要的。
后來就找投資人，正好啟迪之星有個清華校友創業大賽，我其中一個合伙人是清華的，然后我們就去了，結果到那兒，BP都沒翻到第二頁，就被評委噴的狗血淋頭。
新智造：評委是誰？
桑文鋒：不知道，一個投資人，后來我沒見過他。他說你做這個東西，即使把世紀佳緣吃掉又怎么樣，這個市場太小了，你做這個東西，現在有人給你投資，要么是智商低于60，要么是你爹。我們兩個挺郁悶的，就回去了。回去之后在想，接下來怎么搞，當然還有小伙伴打氣，你看當當網，同樣做電商，幾億的規模，人家馬云做2000億，同樣的事不同的人做效果是不一樣的。
說是這么說，但我也覺得還是要圍繞自己，百度文化里面有一條——做自己感興趣并且擅長的事情，無非就是圍繞數據再做點啥。后來又考慮過，針對智能硬件提供大數據服務，但是調研了一下，發現智能硬件還沒起來，因為智能硬件不起來，在上面做大數據服務起不來；還考慮過針對傳統企業直接提供后臺的數據平臺這種思路，但是又發現投資人聽不懂，對企業來說效益也沒辦法直接衡量，所以覺得思路也不太行。
后來跟投資人溝通的過程中，我們也慢慢迭代，覺得還是要結合應用，發揮大數據的優勢，思路基本上扭轉，干脆就做一個 To B 的私有化部署的數據分析。因為企業用戶數據安全意識還是比較強，大家很顧慮核心的交易數據、用戶數據，不愿意把它放在第三方平臺上。
所以圍繞這個點，提供私有化部署，結果這個思路投資人就比較喜歡了，再加上我們百度系的團隊背景，很快在2015年3月份的時候，就有投資人投了600萬，4月底我從百度離職，4月25號公司成立，然后接下來不到一個月的時間，核心團隊就建起來了，早期就11個人，1個設計、10個研發，我也參與研發了，這個團隊就組建起來了。
新智造：你是怎么解決創業早期的生存需求的？焦慮么？
桑文鋒：2015年剛創業半年的時候，那時候確實讓我比較焦慮，那時候主要是競爭對手的市場宣傳做的比較好，并且競爭對手他們創始人是從硅谷過來的，帶著光環，比我們年齡還要大個幾歲的。他也比較擅長做市場、PR這一塊，所以當時給了我比較大的壓力。
在心里想，這個到底該怎么辦，那個時候銷售也不知道怎么搞，所有的東西也不知道該怎么搞，但是后來經過兩個月的時間，我慢慢想清楚了，想清楚三點：
第一，是不是市場？
沒有競爭就沒有市場，你做一個事，如果沒有人跟你競爭，這可能根本不是一個市場。
第二，方向對不對？
大數據分析一定是一個正確的方向，方向本身沒有問題的。
第三，速度快不快？
我是不是在正確的方向上快速奔跑，雖然方向是對的，那有兔子在前面跑也不行，我覺得我們已經夠快了，我們迭代速度，整個的節奏那已經夠快了，這也沒啥問題。
所以我想清楚這三點之后，這就是你創業成長的過程，并且我們后面又發現，我還有我的優勢，我的百度系資源，許多百度的口，因為之前建立了穩定的關系，許多人出去之后創業，出去做 CTO，因為本身有信任關系，知道你能做好，很容易就合作起來，這些都是他從硅谷回來還不具備的優勢，所以現在我就對這個事情很坦然了。我就好好做，你能拿我怎么辦，我是做 To B，你很難把對方去搞死，To B 不是贏者通吃，人家總有一些關系好的。但是我可以做大，我只要把蛋糕比例做大了，別人就拿我沒辦法。
【關于產品】
新智造：創業一開始你說要做一個C端的產品，但現在看起來其實是一個B端的？
桑文鋒：從神策的定位上來說，我們是幫助客戶實現數據驅動的目的。只要能幫客戶去實現數據驅動，都是神策可以做的事情，所以不只是局限到現有的統計分析這方面。我們現在只有一款產品——神策分析，是解決用戶行為分析這個問題的。我覺得這只是數據驅動里面的一塊，現在只是我們團隊比較小，只能做這么一點，現在想把這一點做好，把事情做到極致，然后再去擴展新的東西。
新智造：你認為神策面對的市場蛋糕有多大？
桑文鋒：我把中國互聯網分成兩個階段，以2015年為分界。
2000年-2015年，信息化
中國互聯網起來還是2000年左右，2000年到2015年，這個階段我把它歸結為是信息化時代，中國在進行信息化，許多沒有IT系統上IT系統，沒有用過互聯網用互聯網，這都是處于基礎建設的階段。
2015年-2030年，數據化
這是一個不斷的基于數據，進行數據分析、使用數據的自然過程，這個浪潮到目前為止也就剛剛過了兩年，后面我預計還有八年的高速增長期，所以我們神策處于這個階段。
新智造：目前做私有化部署產品的核心理念和特點是什么？
桑文鋒：我許多理念都是從百度做了幾年積累的理念，比我們神策核心理念就是我在百度總結的兩點：
數據源很重要
整個數據平臺，如果要做好，最重要的就是數據源頭，源頭做好了，這事就成了一半了。
數據有兩面價值
一方面是驅動決策，幫助你拍板，就是BI，用數據說話；另一方面是AI，就是驅動產品智能，現在都叫AI了，因為最近一年多比較火，那個時候我去創業，我就考慮整個平臺價值就在這兩點，一點是做BI，一點是AI，所以在整個思路上，就想如何把這兩個理念引入進來。
所以在我們產品上，其實就兩個特點：第一點就是私有化部署，讓客戶對數據放心；第二點是幫客戶建基礎數據，保證數據源。可以說只有神策是幫客戶建基礎數據的，剩下的大數據公司都是建空中樓閣，這是神策獨特的定位。第三點是客戶可以二次開發，我們的產品是 Saas+Paas 的，很多大數據平臺你去用可以，但是做二次開發去深度利用，就不行了。而我們底層平臺是給客戶開放的，能做二次開發，能深度的用，去做推薦，做競爭廣告，做 AI 的事情變的非常容易了。
新智造：基礎數據要怎么建？
桑文鋒：三點
數據采集方式
把基礎數據搭建好，需要采集各種數據，不管是前端的、后端的、數據庫的日志甚至傳感器數據，把數據引入進來，這是第一點。
數據分析
要有分析師，幫助客戶梳理業務，都有哪些核心的環節，每個環節都有哪些維度，關心哪些指標，這是第二點。
模型自動化
把上述模型自動化，就是把這些采集的數據自動組合，我們產品中核心的一個模型就是事件模型，這種模型就是把用戶在產品里面進行的操作，歸結為一系列用戶行為事件，按照（How、Where、What 等）維度信息整理好。
這里面也顯示了我對神策的愿景，就是要重構中國互聯網的數據根基。數據挖掘里有一句行話，做數據挖掘有一半以上的精力是花到數據預處理上的，就是你要準備數據。要把數據準備好，再灌到機器學習的模型才能用，工作量是很大的，幾乎占到 50%，最近我又有一個很的認識，覺得可能會是 80%，為什么會這樣呢，因為算法這一塊不成問題了，算法越來越統一了。就像谷歌開源的框架，像深度學習被證明非常有效，到后面直接往上套就可以了，那數據就成了重要的，因為對 AI 來說，就是數據+算法，而算法本身的比例越來越低了，數據就是越來越重要了，所以我們神策的價值也會越來越大。
【關于市場和競爭】
新智造：大數據技術或行業發展，面臨哪些難點？
桑文鋒：難點主要是兩點
第一點，信息化底子太差。特別是我接觸互聯網+這種很明顯的，相比美國，美國IT化做的非常好，許多公司不是靠堆人起來的。信息化是數據化的前提，只有有信息系統才能收集數據，前面連信息系統都沒有，后面從哪生成數據，就像我們講農業大數據怎么提的人這么少，農業都沒有信息化，哪有后面的數據，這是一個基本的問題，就是許多的信息化做的太差了，同樣我們在推動跟一些傳統企業去合作的時候，我就會發現，需要引入其他第三方，能幫著他把IT給搞一搞的，順帶我這個數據還能玩轉，不然就玩不轉，因為這是信息化。
第二點，數據意識不行。在做一些商業決策的時候，在做一些產品改進的時候，在做一些運營活動的時候，都是拍腦袋，搞市場活動，投了200萬，沒什么效果，看著挺熱鬧的。數據意識，這一點就需要我們、我們的競爭對手，大家都是來鋪。2011年-2012年大數據概念起來，到現在五年，這五年其實我覺得是一種數據重要性的普及，大家認識到數據重要了，但是數據意識還沒起來，許多人還沒養成用數據說話的這種思路，百度從成立開始就是在圍繞這種思路玩的，我最近要出一本書，就是數據驅動，從方法到實踐，這本書不是說教給你如何去做一個系統，而是你如何驅動決策、驅動產品智能，如何去把數據意識引入進來。
我覺得這是兩個方面，一個就是信息化不夠，一個就是數據意識還需要繼續普及。
新智造：目前來看的話，您怎么評價競爭對手，包括行業里的巨頭？
桑文鋒：其實阿里云最后會成為我的對手，但是現在還太早了。我是從 BAT 出來的，對 BAT 太了解了，所以我沒有這種恐懼，他做或者不做都沒有關系，我都很了解。所以這對我來說不是一個困惑的東西。
另外就是競爭，從基本層面來說，客戶可能會覺得區分不開，覺得你們都是做數據分析的，到底有什么樣的區別，甚至別人宣傳，還比你做的猛一些，但我知道一點，我的理念，我對一些東西的認識，我覺得我的競爭對手，那些 CEO，跟我比還是有點距離的，我覺得長期下去他們肯定是不行的。我可能真正的對手還沒出現，但得有對手，沒有對手成長的不夠快，有的時候還要真的感謝對手的。
新智造：你覺得什么時候會和BAT有一戰？
桑文鋒：我覺得還得三年。三年時間，大家都會認識到我們做的是一個大膽的東西。這個時候競爭就會激烈了，現在很多人不覺得，包括我見投資人，在天使輪的時候，他們會覺得你做這個東西有用嗎，等到A輪的時候就問，你這個東西能賣的了錢嗎，等到B輪的時候，他們又會問你這個到底能賣多少錢，到C輪的時候，他們開始又有新的問題了，我覺得許多東西都是在開拓一塊新的市場的時候，確實有很多人不相信你。
【關于團隊】
新智造：除了您之外還有三個合伙人，跟合伙人如何相處？
桑文鋒：這個也是我的一個優勢，因為這三個合伙人是我之前在百度干下來的左膀右臂，一句話一個眼神都知道該干嗎的。其實創業者很多的時候，會感覺孤獨，感覺分身乏術，很多時候覺得時間太緊了，不夠用了，我其實有一個很大的優勢，他們是我的分身。
我經常感覺我是在挑一個擔子，他們三個在兩邊挑，我覺得累的時候，我會松一下，但是他們也不知道我松了，他們也還是再往前推，平常他們也不用擔心，有我在掌舵，有我在中間抗著，沒事，天塌下來由我在撐著。但實際是一個互相支撐的作用，并且許多時候，在管理上有合伙人，他會代替我做許多工作，技術上有我其他兩個合伙人，許多時候我不在公司半個月又有什么關系呢，公司還是能正常運行的，這也是為啥我有許多時間看書。
你看中國的互聯網公司，我春節的時候研究了一下，中國的互聯網公司本來有很多有希望，但是后來黃掉的。一個因素是政策因素，政策風險能把你搞死；另外就是內斗，這個團隊內部創始人之間分裂了，有矛盾了；第三個就是創始人跟投資人斗，這也是我為啥愿意拿這種大的投資機構的原因，沒這種事，這種事的概率還是太低了，比較規范。
新智造：神策現在有70多個人，員工的進出你會親自過問么？
桑文鋒：我關心的事就只有三件事：公司戰略、市場營銷、團隊建設。團隊建設就三件事：嚴進、嚴出、培訓。嚴出其實反的，對人的要求很嚴，滿足不了要求就淘汰出去。
新智造：你給新人多長時間？
桑文鋒：半年的試用期。
新智造：是量化的標準？
桑文鋒：對，比如我們的銷售，三個月出單，研發這些都很直接，中間會有多次的評分，哪里做的不好，都會給他量化。
新智造：性格因素呢？
桑文鋒：也遇到過性格上的問題，他就跟其他的團隊合不來，跟別人總是吵架，如果對我原有的團隊有破壞力我就不要，沒有必要，你即使能力再強一點，我一定能找到一個跟你能力一樣強，又能融入到里面的人。所以這些東西團隊是我最核心的東西，我覺得有了好的團隊，就有好的產品，有好的產品就有好的客戶，有好的客戶有好的口碑，這是一連串的東西。
新智造：所以在這些方面您都按照這個規律來嚴格的執行。
桑文鋒：對，比如說現在我們團隊進的每一個人都是經過我面試的，我是一定會基于基本的標準去決定這個人要還是不要的。我總是在思考一些問題，然后盡量把它去有一些標準，而不是亂來，比如來說招人，我到底招人的標準是什么，那在我看來我的標準就只有三點，其他所謂的要求，其他人面，每一個人都會經過我面試，我面試的時候就考察三點：
第一點，對大數據分析是否真的有興趣，如果沒有興趣，他很難做好一件事；
第二點，積極主動
第三點，學習能力
我們目前為止團隊有75個人，目前為止淘汰了13個人，有兩個是主動離職的，剩下的都是淘汰出去的。
新智造：除了嚴進、嚴出，第三個你看重的就是培訓，對于員工的培訓有什么心得？
桑文鋒：我對培訓是非常重視。我基本上每隔一兩周我都會給最近入職三個月的新人，給他做一次培訓，這些培訓包括公司的文化、如何做事、團隊建設、發展史、理念等等。這些東西我作為 CEO 講出來的一定是最對的，你有什么問題，可以直接跟我說，因為我要讓新進的人，按照整個團隊文化的思路去做，讓他們花三到六個月的時間，他變成一個模子里出來的。雖然只有70個人，但是大家思路一致，指哪打哪，這跟你有200個人，但你五六個方向能一樣嗎？另外就是建培訓體系，因為本質上來說，一個企業是效率機器，既然是機器，確實每個人都是零件，既然是零件一定是可替代的，可復制的，那怎么復制？就是標準的培訓。不是因為某一個人的離開，我這個生意做不下去了，所以這些地方我不斷的訓練。
【關于融資】
新智造：您一般會怎么跟投資人講產品和業務？
桑文鋒：我一般會試探一下，我會問他知道友盟嗎，如果他不知道，我就知道我跟他說其實沒用的，我們就聊一聊行業就可以了，我不指望花一個小時把你說服。
新智造：你在選擇這個投資人或者投資機構的時候，比較看重什么？
桑文鋒：背書效果。神策 A 輪拿的紅杉，B 輪拿的 DCM。我寧愿估值低一點，我也愿意要大的投資機構，背書效果比較好，因為他代表的是一堆資源。比如說紅杉的CEO群里面有周鴻祎、王興、跟這些人直接拉近距離的，跟拿一個不知名的投資機構，你都不知道你的兄弟單位干什么的，這能一樣嗎，但是到后面也會考慮資源，你給我帶來很多的潛在客戶，機會，這也當然也要考慮，我們早期沒有看到這個合理的方式，我更在乎的是做背書，因為你做企業，別人會關心你能不能活。后來紅杉投的，再后來 DCM，我是在套光環的，當然我從 BAT 出來我的團隊，本身我也是有光環的，但是這個光環可能還不夠大，我可以一步一步套圈，套到后面就不容忽視了。
新智造：暫時有沒有下一輪的融資計劃？
桑文鋒：暫時還沒有，畢竟我們是做 To B 的，前面已經融了超過1個億，并且盤子還很小，是一個收費服務，所以我們本身做的好的話，到今年底就盈利了，所以我們暫時根本不需要再引入投資了，后面可能會考慮，再后面考慮就是投資并購了，就是要考慮怎么并購上下游了，把這個盤子做大。你拿錢為了什么，你拿錢肯定是有用才拿的。
【關于規劃】
新智造：已經發展到現在大概有差不多兩年的時間了，然后下一步比如說在人員或者是業務上面有沒有擴張的計劃？
桑文鋒：今年有三個關鍵詞，前面講了一個服務，此外還有兩個關鍵詞。
第一個關鍵詞是“老板看板”，我期望今年能讓我們的客戶里面，管理層這個群體能用好我們的產品，也就是說雖然我們面對的客戶沒有太多的變化，但是希望公司里面的職能部門，能夠把數據驅動這一點優化。
我發現有些互聯網公司有一個特點，有時候是下面的人對數據很重視，上面的人不重視，而傳統公司相反，傳統公司往往一把手認為一定要進軍大數據，至于怎么做不知道，找神策聊一聊，這是老板看板，
第三個關鍵詞是“互聯網+”。我最近研究比較多的是零售，因為我覺得互聯網這一塊，有很多的公司，生意能不能往上做還不知道，我不希望神策站在不確定的東西之上的，而中國大部分還是實體，包括我們最近剛簽下來中國銀聯。
我今年就是要打互聯網+，我想把它生長成互聯網之外，神策的另外一條腿，我另外一條腿要站在互聯網+的領域，重點就是三個細分方向：一個是金融類的銀行，銀行證券類的；第二塊是零售，因為零售跟數據是一個天然結合的東西，賣了多少貨，非常直接；第三點就是物聯網，我們公司叫 Sensors Data ，未來是一個各種各樣的傳感器，收集各種各樣數據的時代，基于這些數據我們就可以做分析。
所以我們的思路是，真正從業務方向上擴展，主打互聯網+這些客戶，重點就是銀行，零售、物聯網。
新智造：目前比較典型的客戶有什么？
桑文鋒：第一類就是互聯網金融，有融360、趣店、分期樂、拍拍貸，借貸寶、用錢寶、中郵錢包；第二類是電商類的，聚美優品、三只松鼠、中商惠民；第三類是企業服務類，像紛享銷客、網易七魚；第四類是在線教育，像 VIPKID、作業幫、新東方前途出國；第五類就是用戶類的秒拍、OfO、共享單車、快看漫畫這些都是用戶數都很大。
新智造：現在我覺得營業額大概是多少？
桑文鋒：我們營業額還行，去年做了一兩千萬，今年目標要做大幾千萬。
雷峰網原創文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
