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雷鋒網注：本文作者為范曉俊和黃有璨。范曉俊為三節課志愿者，現供職于某音樂類互聯網創業公司市場部。黃有璨為三節課聯合創始人。原文載于三節課（微信公眾號ID: sanjieke），雷鋒網授權發布。
摘要
我們相信，對于一家互聯網公司來說，它的產品發展和演化史，會更忠實地映射出它的發展和成長軌跡。我們也相信，去了解一家互聯網公司的產品發展、迭代和演化，會更有助于你理解互聯網，理解產品。
2天前，李彥宏發布百度2017年內部信，宣布將全力出擊“內容分發”，繞了一圈的百度，終于決定要回歸到“信息分發”這個自己的起家之本。
回顧起來，身為中國互聯網三座大山之一的百度從誕生至今的17年時間，也稱得上是波瀾壯闊，跌宕起伏的。
今日此文，我們就帶你從“產品”的演化、迭代和發展，來回顧一下百度從誕生至今的17年。
以下是正文部分：
在過去的很長時間內，百度都是中國互聯網世界中毋庸置疑的領軍巨頭之一，它也一度曾經是市值最高的中國互聯網公司。
然而，在剛剛過去的2016年里，百度卻顯得有些風雨飄搖。伴隨著過去一年里包括“血友病吧事件”、“魏則西事件”等等在內的一系列負面新聞，現在在大眾輿論層面提及百度，頗有些群情激憤的感覺。以至于，近年來已經漸漸形成了一種近乎于“黑百度就是政治正確”的論調。
從數據來看，百度也不容樂觀。
2016年10月28日，百度公布了2016財年第三季度未經審計財報。從數據報告看，百度總營收增長繼續放緩，同比下滑0.7%，創歷史新低，并且是自上市以來出現的首次“負增長”。網絡營收占比164.7億元，同比下滑6.7%，同樣首次出現負增長。
百度Q3財報發布后雖然股價上漲，市值達到607.28億美元，但與并稱“BAT”的阿里巴巴方面2606.59億美元和騰訊方面2558.67億美元市值相比，市值已經僅為阿里騰訊的1/4，從市值上看，百度大有可能跌出“BAT”的隊列。
回過頭看，百度從2000年成立至今的17年時間，也頗有些先揚后抑，跌宕起伏的意味——它此前畢竟曾經有過在2005年上市后創下中國公司單日漲幅記錄，以及在2011年憑借460億美元市值一舉超過了騰訊，問鼎中國第一互聯網公司的光輝時刻。
立足于產品層面看，這個過程中，先有搜索、貼吧、知道、百科等明星產品的出現，引領了百度最輝煌的一段時光，而此后，包括有啊、糯米、百度外賣等產品的折戟沉沙和起伏不定，則讓百度開始迷茫和止步不前。
以下，按照三節課一貫更多側重于“產品”和“運營”的觀察視角，我們將立足于“產品”來為你呈現百度這家公司自成立至今17年的發展歷程。我們會試著簡潔明扼要的為你呈現出這整個過程中百度各類產品誕生及發展的邏輯，以及過程。
在結構上，本文將按照時間順序分期來完成敘述，全文分為4個部分。
第一部分關注從百度誕生到初步站穩腳跟這一階段中百度的產品發展；
第二部分重點關注百度與谷歌抗衡時期的一系列產品發展；
第三部分主要關注從2010年谷歌退出中國一直到2015年前后期間百度經歷的一系列產品變化與嘗試；
第四部分則更關注從2016年開始百度嘗試完成的一系列轉型，以及對應的諸多嘗試和實踐。
一、百度的異軍突起（2000-2005年）
1. “百度”的誕生
作為一家公司的百度，成立于21世紀的第一天——2000年1月1日，這個特別的日子，或多或少地寄托著李彥宏對這家公司能夠帶來一些全新變化的期待。
在互聯網世界里，在搜索引擎出現前，先后存在過兩類入口——其一，是瀏覽器，其二，則是門戶。
當然，作為門戶網站的領軍人物，雅虎其實也提供搜索引擎服務，只是早年雅虎的搜索在使用體驗方面做得并不好，始終未能成為主流。
事態的改變是從1999年Google的正式上線開始的，憑借到一套“自動抓取網站信息”的機制以及更合理的網站排名規則，Google的搜索精準度、用戶體驗等都得以顯著提升，人們也由此開始脫離了被動接受信息的模式。自此，互聯網世界的“入口”從導航和門戶網站開始漸漸轉為搜索引擎。
而正是Google的誕生，讓當時已經在美國從事8年搜索技術工作的李彥宏意識到了“搜索引擎”一定會是未來互聯網發展的極大契機，中國互聯網市場擁有巨大的潛力。于是，1999年下半年，李彥宏放棄在硅谷的高薪工作，決定回國創辦中國自己的搜索引擎公司。
彼時，中國互聯網網民數量不過才區區百萬左右，國內用戶對于“搜索”的使用和習慣還遠未普及，加上當時的Google與雅虎也正在瘋狂擴張，國內部分網民即便開始使用搜索，優選也往往是Google和雅虎。可以說，假如事態不發生任何變化，對于作為一家新公司的“百度”，挑戰無疑是巨大的。
然而，就在這個時候，變化恰如其分的到來了。
1999年6月，國家計算機網絡與信息安全管理中心成立，在哈爾濱工業大學任教多年的方濱興調任該中心副總工程師，此后幾年里，正是在他的領導下，中國互聯網建起了一套聞名天下，被稱為“Great
Firewall Of
China”的網絡長城，簡稱GFW，也就是我們俗稱的“長城防火墻”，將中國的互聯網與世界隔離開來，也一度將Google等網站不由分說的隔離在墻外。
這，對于作為一家“搜索”公司的百度，無疑是千載難逢的機會。
2. 百度的發展與突圍
回過頭去看，百度在成立之初，其主要產品其實只是一個“幕后工具”，主要面向各類互聯網網站提供一套搜索技術和工具，而非個人用戶。
1999～2001年的百度首頁
2000年5月，百度首次為門戶網站——硅谷動力提供搜索技術服務， 而后又向新浪、搜狐等門戶巨頭開始提供中文網頁信息檢索服務，此后，成立半年的百度迅速占領了中國80%的網站搜索技術服務市場，成為最主要的搜索技術提供商。
那時的百度，通俗講，只是一個向大網站售賣技術與服務的初創企業，就連其在網站上打出的口號都是“Behind
your
e-success”。而其商業模式則是在仿效美國的一家名為Inktodi的公司——這家公司通過為美國100多個大型門戶網站提供搜索技術來盈利。
然而好景不長，在2000～2001年期間，互聯網迎來第一次“泡沫”和“崩盤”，無數網站被關閉，許多域名都成了“死鏈接”。隨之而來的，就是百度在美國的對標對象Inktodi股價從最高的243美元跌到不足1美元，被雅虎收購。
突如其來的一切，讓李彥宏開始意識到轉型已經迫在眉睫，于是，李決定迅速調整戰略，將業務模型從面向企業提供搜索技術轉為自行經營搜索引擎。同時，在商業模式上也有所變化，百度的仿效對象開始變為了美國的 Overture，也就是發明“競價排名”的鼻祖——所謂“競價排名”，即根據支付費用的多少來決定廣告主在網站中的展示信息排名位置。
1）百度帝國的商業基石
2001年，百度在國內首創了“競價排名”模式。這一決定直接讓其搜索技術的進步能夠更好轉化為客觀的商業回報，與此同時，百度的盈利收入來源也從此前的主要從面向網站售賣技術服務獲取收入變成了主要面向廣告主售賣廣告而獲取收入。
同年，百度正式推出獨立搜索引擎，直接服務C端用戶，業務重心正式開始從“面向企業”轉向為“面向用戶”。
某種意義上，這兩個決策成為了百度此后十多年里得以持續發展的基礎——此后百度所有的成功和可能性，幾乎都源自于其“搜索引擎”產品所獲取到的巨大流量，以及其搜索廣告收入的持續穩健增長。
2002年的百度首頁
然而，也正是“競價”這一方式，在其為百度帶來源源不斷收入的同時，也給它在此后的時間里帶來了無數非議。
同樣作為搜索引擎，Google在起初并未直接將廣告與用戶的搜索結果進行關聯，而是單獨在搜索結果頁中辟出了一塊獨立的展示位來完成廣告的展現，同時Google也將廣告和實際頁面中展示的內容進行了較為顯著的區分，讓用戶能夠識別出哪些是廣告。此外，Google的廣告展現權重采用的是“關鍵詞點擊價格+廣告質量”雙項指標，并非一味出價最高就能得到最高的展示和點擊的邏輯。
以上這些，無一不是更加站在“用戶”端來考慮完成的設計。
相比之下，百度的規則要粗暴了許多。
首先，百度采用純粹的“競價排名、價高者得”標準，并且在實際顯示結果上將廣告內容和正常搜索結果放在一起。不但如此，還將廣告商的推廣內容置于搜索結果的前幾位，這造成用戶難以對于真正的搜索結果和廣告進行區分，從而在無意中點擊了廣告，給百度制造了利潤。這樣的設計和邏輯，成為了此后無數非議與詬病的原點。
同期，百度也開始展現出了它“更懂中國用戶”的一面。
百度在2002年前后陸續上線了IE搜索伴侶、百度大富翁游戲、百度MP3、百度網盟等產品，這些產品每一個都各有其亮點。
所謂“IE搜索伴侶”，其實就是一個可嵌入IE瀏覽器中的搜索插件，對于當時大量完全記不住諸多由英文字母組成的域名的中國網民來說，”IE搜索伴侶”這樣的產品極大降低了用戶的“搜索”使用門檻，只需在瀏覽器的地址欄進行輸入中文關鍵詞，就可以找到自己想要的網頁內容。這款產品當時是作為與其競爭對手3721的正面對標產品而存在的，一度它與3721也分別占據了大多數中國網民們的瀏覽器窗口。
相比起來，Google開始瞄上“瀏覽器”這個大眾級的“入口”并真正開始有所動作，要一直等到2008年前后，Chrome瀏覽器的發布和上線。
而百度MP3搜索則成為了一款早期中國互聯網業內大獲成功的垂直搜索類產品——在早期互聯網中，下載MP3和“聽歌”對于很多網民而言無疑算得上是一個剛需，但查找的過程卻往往無比繁雜，百度MP3搜索的出現無疑幫許多人解決了這一問題。它也在一段時間內成為了百度流量增長的支柱之一，曾一度占據百度整體流量的三分之一。
至于百度網盟，則基本是對標Google Ads的一款廣告聯盟產品，推出之后也得到了大量合作網站的支持，讓百度除了自身流量的積累外，也漸漸可以把自己的存在感和觸角伸展到無數中小網站和門戶網站中。
2） 超越Google
2002年，對百度而言是其發展歷程中的一個關鍵節點，百度能夠在“搜索之爭”中打敗谷歌贏得中國市場，很大程度上要依賴于02年推出的“閃電計劃”以及這一年中Google開始遭遇經歷的一些小變故。
所謂“閃電計劃”，乃是李彥宏親自發起的一個行動，當時的李，召集了十余名百度核心骨干，要求他們在9個月內，將百度的日訪問頁面提升10倍，頁面反應速率達到和Google一樣快，內容更新頻率則必須全面超越Google。
同樣是在2002年，年初，Google在中國網民中的市場占有率仍然還大大領先于百度。然而，從這一年開始，前文提到的GFW（長城防火墻）開始初步上線運作，為了防止人們訪問某些被過濾的網站，中國大陸開始采用域名劫持及封鎖大量海外DNS服務器等手段，這直接導致了Google從這一年開始不間斷出現域名被劫持狀態。
其具體表現為：在一段時間內，用戶如果輸入“Google.com”的網址，可能會被自動跳轉到包括百度等在內的其他網站，在長達2個星期的時間內，Google都無法正常使用。
當然，這不是這家搜索引擎巨頭第一次在中國遭遇“域名劫持”，此后數年里，它還會反復面臨這一遭遇。在很多時候，用戶們通過瀏覽器打開Google都可能會看到如下的界面。
總之，趁著Google面臨大量此類問題的間隙，百度牢牢抓住了機會，再配合其自身以提升用戶體驗為導向的“閃電計劃”，百度的中文搜索體驗開始漸漸超過Google，成為中國網民首選搜索引擎。
數據也證實了這一點。2003年之初，當時的《中國電腦教育報》舉辦了一個名為"Baidu
VS
Google”對決的萬人公測活動，讓用戶投票選出自己心目中更好用的搜索。最終，55%的人選擇了”百度比Google好用”，而支持Google的僅有35%。也就是從那時開始，越來越多的用戶開始放棄Google使用百度，而百度在中國網民們的心目中，也漸漸有了更高的知名度和認可。
3）“流量基座”上長出來的另類社區
如果說“搜索流量+競價排名”成為了百度帝國的基石，那么03年底推出的百度貼吧，則是在這個扎實的基石上結出的第一枚豐碩果實。
而說起貼吧的誕生與成長，我們一定要談及到兩個在百度產品史上舉足輕重的人物——俞軍與李明遠。
俞軍被公認為是早期百度產品文化與方法論的奠基者，他曾有過三年極為平淡的職業生涯：先在一家國營企業籌備進口生產項目，又去一家代理公司進口化工原料，還曾在一家網站從事分析儀器資料采編。庸常的工作讓他將全部熱情投注于當時的新生事物“搜索引擎”。1999年，他著魔一般利用所有時間使用和研究搜索引擎，閱讀一切能找到的關于搜索引擎的中英文文章，并去新浪的搜索引擎論壇里發表見解。其中不少關于百度的批評性文章，被當時在百度市場部任職，后來成為百度副總裁的王湛一一轉到技術人員處。
2001年初，俞軍被王湛親自請入百度。他沒有堅持自己過去的“批評者”姿態，而成為了一個“建造者”：他每設計一款產品，即使簡單如用戶界面，也會用大量的數據和事實去解釋自己每一處設定的理由。而其論據，來自于其本人對各種搜索引擎數據的長期監測和分析。據說，在很長一段時間里，他只靠一個睡袋住在公司。
而在查看搜索日志時，俞軍發現很多人都在搜索同一關鍵詞。這就引發了一個樸素的好奇：如果把這些有共同興趣的人都聚在一起，就共同興趣進行交流，豈不是能貢獻更多網頁上沒有的信息？
這成為了“百度貼吧”這一產品的靈感來源。
由此，在俞軍主導下，百度創建了中文互聯網歷史上最大的BBS：任何用戶可以就任何關鍵詞創建貼吧，撰寫相關信息，而其他人可以通過搜索引擎找到它們。而俞軍也成為了“百度貼吧之父”。
2003、2004年前后的百度，正經歷著自己作為一家公司最為美好的時期——那段時間里，百度創新不斷，高速發展，也英雄輩出
而對于“貼吧”這款產品，除了俞軍之外，另一個必須提及的，就是李明遠。
2004年，當時的李明遠還只是中國傳媒大學廣電編導專業的一名大三學生，當時，他與幾名北大的朋友一起運營了一個叫做“一塌糊涂”的BBS，借由這個BBS，他開始發現互聯網可以影響甚至改變很多人，開始對于BBS、社區等產品有了一種瘋狂的喜好。
某天，俞軍偶然間在那個叫做“一塌糊涂”的BBS中發現了負責站務的李明遠，直覺告訴他這是一個他不能錯過的人。于是，沒有任何寒暄和客套，俞的第一句話說：“你好，我是俞軍，我是百度的。”第二句說：“你知不知道貼吧？”李明遠給出肯定的答案后，俞問：“你有沒有興趣來做貼吧，如果有興趣的話回頭你可以跟我聊一下。”三句話后，俞軍留下名片，就離開了。
而事實也證明，俞軍的判斷極為正確。
2004年，李明遠作為實習生進入百度，和俞軍一起參與搭建了貼吧的整個運營框架，這當中，比如吧主的誕生流程、用戶的互動體系、百度的服務支持，都是在俞軍和李明遠的主持下完成的。
2005年，憑借貼近搜索的新模式與“超級女生”等娛樂事件的運營，貼吧的流量被李明遠帶向頂峰，在百度內部的流量占比方面，貼吧的數據半年內從1%飆升到11%，一躍成為全球最熱門的中文網上社區之一。這個流量數據，在當時的百度內部，已經僅次于搜索和 MP3。
在正式從實習生轉正后，李明遠也成為了百度貼吧的第一任產品經理。當時的百度，還是一個產品經理擁有極強話語權的公司。
而毋庸置疑，百度貼吧取得了一場“現象級”的成功，它門檻低（無需登錄即可成貼吧用戶），操作簡單，參與人數眾多（每個人都可以用關鍵詞來建立貼吧），在中國影響力極大，漸漸成為了全球流量最大的中文社區。很長時間內，要是論流量和活躍度，國內甚至找不到任何一個興趣社區產品可以與之抗衡。
貼吧由此一舉成為全球最大中文社區，同時也為百度開啟了用戶貢獻內容的web2.0時代。
它也成為了李明遠的“成名作”。
如果說百度搜索引擎是在做“分發”，“貼吧”的出現，則讓百度開始探索著嘗試要做一些“聚合”——通過某些特定的主題與場景，把搜索一個關鍵詞的人都聚合起來，通過互動或某些特定機制來共同生產內容，從而再反哺搜索，形成一個良好的生態。
在這一思想主導下，貼吧之后，李明遠還主導設計了百度知道、百度百科等甚為用戶熟知的社區類產品，而“知道”與“百科”在推出過后也迅速借由百度擁有的巨大流量優勢成為了最大的在線互動問答平臺與最大的中文百度網站。
它們與“百度貼吧”一起，共同成為了百度社區知識搜索的“三駕馬車”，造就了百度發展史上的一個黃金時期。
這一時期的百度，受到無數人的青睞，在用戶端及互聯網業內都形成了良好的口碑。
而這些，都為百度日后上市奠定了有力的基石。
3. 勢如破竹的百度
從2002年發布mp3搜索，到03年推出圖片搜索、新聞搜索、Flash搜索以及建立全球最大的中文社區“百度貼吧”，再到2004年收購了國內最大的個人上網導航網站hao123、推出文檔搜索及“百度知道”，作為一家互聯網公司的百度在進軍“知識搜索”領域這一階段中的成長和發展，可以說是驚人的，幾乎每一年都能獲得用戶數量和流量上的巨大增長。
2005年8月5日，百度又迎來了屬于自己的歷史性時刻：這一年，百度在美國納斯達克成功上市，同時也創造了中國概念股的美國神話——百度首日股價漲幅就高達354%，成為2005年全球資本市場上最為引人注目的上市公司。
李彥宏與百度迎來了屬于他們的新時代。
縱觀百度初期的成長，你會發現百度的成長與其幾個核心產品線的成功是密不可分的，基于其核心業務搜索引擎和競價排名基礎上，輔以一系列各有特色同時又與“信息”緊密相關的新產品，加上百度強大的商務合作能力，如此種種，把百度打造成為了一個擁有強大“信息分發”能力的入口及內容生態，成就了百度在短短數年內的巨大成功，也令百度一舉躋身了國內的領軍互聯網公司之列。
二、百度的多元化之路（2005-2009年）
1. 百度的“多元化”戰略
2005年上市之后，面臨 Google 持續帶來的壓力，百度內部開始實行了“多元化戰略”模式。
自此，百度的產品線開始更加豐富起來。在2005-2009年期間，百度先后出現了21個產品線，其中不僅包括百度百科、百度知道、百度貼吧等明星產品，還包括百度空間、百度視頻、百度地圖、百度IM軟件“百度HI”等等一系列在“多元化”戰略背景下誕生的新興產物。
而這21個產品線中，擁有過億用戶量的產品就達到了7、8個之多，百度的“流量”能力之強大，可見一斑。
此外，百度還先后針對兩塊極度重要的業務動過心思。這兩件事，一是電商，二是社交。
1）坎坷的電商之路
2007年，淘寶超越易趣成為中國電商市場的老大。百度內部通過對網民搜索關鍵詞的分析發現，其中與購物信息相關的關鍵詞占了很高比例。延續一貫發現需求、滿足需求的創新思路，李彥宏洞見電商將會是一片巨大的藍海。
按照李的設想，百度想依靠獨有的搜索技術和強大社區資源，建立中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺。于是，2007年10月，百度高調宣布成立電子商務事業部，正式進軍電子商務領域。
當時的電商事業部旗下有百度有啊和百付寶等業務。百度有啊是百度旗下的C2C交易平臺，而百付寶則是今天百度錢包的前身，就是要對標淘寶與支付寶。
而彼時百度電商的領軍人，正是此前一手打造了貼吧、知道等成功產品，百度內部的明星人物，被稱為“太子”的李明遠。以當時來看，百度對于電商的投入和期待，不可謂不大。
然而，百度仍然大大低估了“電商”的難度。
與貼吧、知道這樣的產品不同，“電商”并非是一個純靠海量流量能夠迅速養起來的產品，其中間還涉及到更為復雜的運營和持續資源投入，從供應鏈到商家的服務維系再到營銷，無一不需要“做重”。但百度一貫擅長的，是更輕的“以流量養產品”，而非更重的“以運營帶動產品”，這成為了百度在電商這條路上的阿喀琉斯之踵。
此外，在策略方面，百度也顯現出了自己“門外漢”的一面。
當時的淘寶，在C2C領域內已占據了超過90%以上的份額，并擁有極高的成交量，幾乎不可動搖。邏輯上說，“有啊”如果想要分得一杯羹，最好的做法應該是形成差異化，例如大力發展B2C。然而，在產品上，有啊被詬病為“一個山寨的淘寶”，且還花了幾乎一年才上線；而賣家方面，有啊聚集的則是一群夢想發財的小賣家，與淘寶高度重合；至于營銷方面，當時的百度從不擅長營銷，而更擅長廣告的售賣，對比起來，阿里的營銷，可謂是一支“海陸空三軍全齊”的精銳部隊。
如此種種，導致了有啊的失敗。作為電商負責人的李明遠終于也沒能在電商方面延續自己的“天才少年”神話。有啊在苦苦掙扎了幾年后，最終的結局，是在2011年宣布關閉開店、交易等電商功能，逐漸轉型為本地生活信息服務平臺。
百度隨后宣布了跟日本的電商合作，推出“樂酷天”，然而不久也折戟沉沙。此后又進一步推出基于線下商戶的樂生活，同樣慘淡收場。
總之，一旦涉及到線下供應鏈和更重的“運營”環節，百度從未有過一款成功產品，哪怕后來的百度外賣，也是如此。
而“有啊”的失敗，更是導致了李明遠第一次離開百度。2011年，在有啊關閉交易等諸多功能后，李明遠選擇了加入UC，擔任產品副總裁。
2）從“入口”到“社交”的嘗試
除了對電商之外，百度在這個時期還動念過“社交”。
自07年前后，社交網絡蜂擁而起，人人網、開心網、豆瓣等都掀起了一陣社交狂潮，而百度最大的社交入口貼吧在這一時期也迅速發展。順理成章的，百度開始想要將貼吧作為進軍社交的一個突破口，并有意識的開始引入個人空間、經驗值、粉絲、私聊等功能。
百度貼吧本身的邏輯很簡單——老用戶在貼吧里產生的內容、資源等借由其搜索引擎強大的流量分發能力，又成為吸引新用戶的資源，而負責吧務、整理精品貼、圖冊、資源帖、吧刊、知識庫的吧務委員會無償地充當了“小編”的角色。
邏輯上說，百度相當于沒花一分錢工資建立起了1500多萬個垂直網站，打造了世界上最大的“局域網聯盟”，吧友們則成為了一個個人肉信息整合器。
在這個基礎上，要是百度能夠再圍繞著建立起一套包括關系鏈、經驗、積分、粉絲等等在內的社交體系的話，貼吧的價值將得以倍增。
然而遺憾的是，百度這個算盤打錯了，貼吧的社交化轉型也注定了失敗。
不同于騰訊與阿里，在A和T手中，握有的是大量可追蹤的用戶行為數據信息，而百度賴以起家的則是流量生意，雖然有幾億活躍用戶，但除了搜索關鍵詞以外，百度手中幾乎沒有任何基礎的用戶資料和用戶信息。這數億用戶，可謂個個面目模糊。
此外，貼吧的產品架構一度也使得用戶無法跨吧積累經驗值，形成統一的社區關系和影響力。而無法積累起用戶基礎資料、用戶關系鏈等等社交基礎元素的貼吧，在其社交之路上也開始舉步維艱。
最終，貼吧在社交路線上的不利也一一堵死了社會化搜索、增值服務（如QQ空間的黃鉆）、大數據等方向的商業化想象空間，嘗試了2年“社交”卻始終無果的貼吧，最終還是只剩下了“流量變現”這唯一一棵搖錢樹。
因此，從2008年前后開始，百度開始嘗試在貼吧banner投放廣告，開始一去不返的走上了“變現”之路。到如今，你已經能看到推廣廣告已經無孔不入地出現在頂部、貼子流、簽名檔等所有地方。
此外，貼吧的“社交”失利還導致了另一個必然的后果——一個大用戶體量的產品，假使已經沒有更多的發展想象空間，最終一定會走上“變現”之路。但變現最終又會回歸到“效率”二字。
對于貼吧這樣的產品，“賣廣告”這樣環節眾多但收入卻不一定高的方式看起來效率實在算不上高。于是，慢慢在“貼吧”上，又延伸出來了“賣吧”這樣的變現方式。
這為之后的“血友病吧事件”等的爆發而埋下了隱患。
而此后，隨著“封吧”事件層出不窮，水貼稀釋高質量內容，貼吧廣告漫天飛等一系列糟糕的體驗出現，再加上豆瓣、人人、微博的崛起將貼吧的流量瓜分，貼吧由盛轉衰，可謂并不意外，這是后話不表。
這一時期內，除了“貼吧”外，百度在博客（百度空間），實名社交（百度說吧），實時聊天（百度Hi）上做過的嘗試也都不太成功，百度在社交這條路上的嘗試，最后還是無疾而終。
2. 被人詬病的“百度”
這一時期的百度，在繼續迅猛發展攻城略地的同時，也已經開始顯現出一些負面與隱患。
公眾與輿論界對于百度最大的詬病在于：“競價排名”這種純粹以利益導向的廣告收入模式，是否會造成大量虛假不靠譜的商家通過廣告投入就能夠出現在百度搜索結果的首頁的后果，從而誤導大量普通用戶的選擇。
2008年10月，這一狀態經由長期累積，終于發酵。在這個月里，央視《新聞30分》公開抨擊了百度，稱“百度競價排名的積弊，下降了網民搜索體驗”。身為國家媒體的央視直接開炮，百度的股價應聲大跌。經此一事，百度內部開始對于“競價排名”的機制與邏輯進行了反思。
2009年，百度經由半年醞釀后，正式上線推出“鳳巢”系統，“鳳巢”在原有競價排名規則的基礎上又引入了“質量度”（包括點擊率、創意質量、賬戶表現等），一條投放的條目信息，其投放價格和“質量度”將共同決定其展示排序，這一規則替換了原來的競價排名，全面管理搜索推廣的所有頁面位置。
鳳巢系統的推出算是在百度原有對競價排名上一次高質量的升級，一定程度上也提高了用戶的搜索體驗，同時為百度的營收帶來了大幅度的增長。
然而，“鳳巢”雖然看似更優化了用戶體驗，但在之后卻再度被CCTV曝光，稱“其本質未變，不透明的競價排名不但無法省下推廣費用，反讓企業陷入了廣告投放方面的’無底洞’”。
而就此問題，百度內部也有不小爭論，以時任百度副總裁俞軍為代表的產品團隊堅持要徹底改變、干掉一系列“灰色地帶”的廣告客戶，而時任百度COO沈皓瑜為代表的運營團隊則強烈反對。
長期以來，在百度內部，這兩股代表銷售、商業化的力量和代表用戶、產品的力量勢均力敵，他們彼此牽制、相互妥協。一直到09年后，以俞軍、邊江、李健為代表的幾代百度產品總監相繼離職，天平的平衡才逐漸被打破，百度內部的文化與導向開始高度變成了以“商業與收入”為導向。
3. “多元化”背景下的百度及其困擾
正如此前所說，從2005年8月上市后，在短短兩年半時間內，百度已經迅速從單一的搜索引擎擴張到“巨無霸”公司。
期間，百度除了圍繞著搜索陸續推出貼吧、百科、知道、空間等社區產品，還在非搜索領域推出了百度幣等相關的個人消費工具，包括后來的C2C電子商務系統“有啊”，即時通訊工具“百度HI”以及進軍網絡游戲行業，這些無疑都證實百度希望把自己的觸角伸展到更廣闊的互聯網空間去的野心。
然而，眾多布局下，能夠開花結果的，卻并不多。
無論是百付寶、有啊，還是“百度HI”，乃至當時幾乎人人賺錢的網游，百度幾乎都是折戟沉沙，一地雞毛。
即便部分產品可以帶來流量的增長，但是如何把流量的增長轉化為看得見的財務收入增長，對于百度，也始終是一個考驗。
龐大的百度，營收來源是否可以不僅僅只依賴于“搜索”和“搜索廣告”？
這成為了百度心中的一塊大石，此后7年時間里，整個百度，都在受困于這一問題的答案。
三、動蕩中前行的百度帝國（2010-2016年）
1.競爭格局的扭轉
2010年1月，Google發表聲明，因為不愿接受政府對于Google.cn內容的審查，宣布退出中國。從那一刻開始，百度失去了其最大的競爭對手，國內的“搜索”之爭，格局瞬間逆轉，百度一家獨大之勢，看起來已是必然。
而失去了競爭對手的百度，看似一馬平川，實則埋下了更大額隱憂。
從那時起，在失去了
Google
這個重量級的競爭對手之后，百度所處的商業環境始終有驚無險，由此，百度似乎也失去了創新和進展的動力。從2010年到2016年間，百度在產品上的進化似乎戛然而止，這6年間，百度似乎沒有任何一款能夠與早期的貼吧、知道等相提并論的產品面世。
而同一階段，加上因為俞軍等代表百度早期產品理念、價值觀的人先后離開，原先勢均力敵的兩股力量開始失衡。商業開始主導搜索，而技術、產品則變成了為商業服務的手段，就是從這時開始，失去了最大競爭對手的百度，其經營理念開始迅速轉變為銷售主導。
以及，失去了競爭對手的百度，也開始顯露出越來越大的野心和某種“霸權主義”式的作風。
2. 野心勃勃的百度
2009年8月，李彥宏在百度技術創新大會上首次提出了“框計算”的概念，即用戶只要在百度搜索框中搜索某種服務，例如視頻或購票等，百度就能識別這種服務，將該需求直接匹配給最優的內容供應商或服務商來進行響應和處理。
此舉一出，眾人嘩然——百度此舉，在外界看來無異于希望跳過所有服務商和站點，讓用戶的所有關鍵行為都發生在百度上，且最終很可能一切都將是百度說了算——想想看，你搜索一個視頻時，現在已經無需再次點擊視頻網站，而是直接在百度站內就可以完成觀看，且觀看的內容來源到底是哪個網站的，一切都將是百度說了算，這對于視頻網站們而言無疑是極其可怕的事情。
而到了2010年，在Google退出中國后，百度又進一步推出了移動開放平臺以及移動框計算，背后的邏輯也是一樣的——百度希望成為一切信息乃至服務的入口。
到了2011年，百度又推出了全新的首頁，移動終端平臺等產品，新上線的百度首頁在傳統的搜索框下，增加了導航通知、實時熱點、應用、新鮮事四大模塊，同時新首頁頁面將向所有站長、開發者、服務提供商開放。原本的一個獨立的搜索框徹底演變成全應用模式。
這一系列動作，成為了百度自推出獨立搜索引擎以來最引人注目的產品戰略舉措。
2011年的百度，借助于此前的積累以及一系列“野心勃勃”的手段，來到了它的頂端——2011年3月24日，百度在納斯達克收盤時，市值達到了460億美元，超越了多年盤踞中國互聯網上市公司市值第一位置的騰訊，成為當時市值最高的中國互聯網企業。
然而，這似乎也成為了百度自2010年以來最高光的時刻。
此后，百度“野心勃勃”的布局還未完全得以落實，形勢就有了新的變化。變化則來自于“移動端”。
3. 百度移動時代的開端
1）O2O生態戰略
2012年開始，智能手機占有量大大得到普及，互聯網的“移動時代”加速到來。
在此之前，百度的投資及自身業務中心較多集中于門戶網站、電子商務、視頻等領域，但進入2012年后，從PC為傳統互聯網轉變到手機移動互聯網時代。此時以微博和微信為象征的大量APP（應用程序）開始在移動互聯網時代占領統治地位。
顯然，在手機端的“入口”，已不再是搜索引擎，“應用程序及分發平臺”以及“碎片信息、線下服務等的消費”成為了這個時期的競爭關鍵。但這幾者此前均與百度無關，這無疑讓百度感到焦慮不安。
面對互聯網局勢的突變，李彥宏迅速做出決策，提出要對百度進行變革，百度從投資布局到自身業務發展都開始了面向移動端的戰略重心轉移。
就是在這一期間，百度陸續收購或投資了91無線、PPS視頻、糯米，Uber等業務。
在一系列布局和動作之后，百度也擁有了一系列基于移動端的拳頭產品，其中包括手機百度，百度地圖，百度糯米等產品。可以看出，當時的百度，希望占據更多線下場景，連接更多線下服務的意圖還是很明確的。
用百度自己的話來說，百度最終希望實現的，是“以移動搜索、個人云和地圖作為移動業務的突破口，提升移動應用分發能力，再聚合移動端業務形成O2O閉環——搜索+分發（91）+LBS（地圖和糯米）+支付（百度錢包）。”
而到了2014年，百度甚至還上線了自己的O2O外賣產品——百度外賣，這個雖然起步較晚，但只用了短短幾個月就在用戶量、下單量等數據上趕上了美團外賣的產品一時間讓百度內部群情激昂，看到了希望。
此后不久，李彥宏更是公開喊話，宣布對于O2O將會投入200億，準備高舉高打的打一場O2O之戰。
2）移動入口搶奪的失敗
上面已經說了，百度對于移動時代的意圖，是由兩方面構成的：
1. 讓自己擁有足夠的各類線下服務連通能力；
2. 繼續牢牢占據并最終形成一個移動端統一的“流量入口”，在這一前提下通過入口向下進行流量和服務的分發與匹配。
假如以上二者均能得到落實，那百度在PC時代拉以生存的商業邏輯，無疑將可以在移動時代得到復制。
而上述二者中，前者是通過收購糯米、投資Uber、發展百度外賣等手段來實現的，而后者，則始終有些搖擺不定。
在2013年前后，圍繞著移動端“入口”的搶占，百度先后有幾個大動作：
1. 上線并大力發展“手機百度”；
2. 以19億美元天價收購“91無線”；
3. 上線“輕應用”。
三者之中，“手機百度”最早期望復刻百度搜索在PC時代的“流量分發”邏輯，但受制于APP間的跳轉遠遠不如Web頁面的跳轉便利，很快百度就發現這一邏輯很難走通。
而19億美元買回的91無線，事后被詬病為“一樁失敗的買賣”，在經歷了短暫的嘗試后，91無線最終被整合到了百度鳳巢春華團隊中。
而“輕應用”，則是另一個邏輯，某種意義上，它是此前“框計算”策略在移動時代的延續。
所謂“輕應用”，就是開發者可以開發在百度APP上直接使用的應用，而用戶無需下載，即可實現和傳統原生應用一樣的功能體驗。聽起來，它與后來的“微信小程序”非常相似。
然而，與微信不同，移動時代的百度，自身的“入口”效應和用戶粘性，遠遠沒有達到“不可替代”的程度，連手機百度自身的發展和數據都一度舉步維艱，何談給其他人分發流量？
不出意外的，“輕應用”日漸沒落。2014年，百度又推出了“直達號”，基本算是此前“輕應用”的延續，在產品策略上也頗有高度對標微信的意思——其商戶直達號對應公眾賬號，CRM系統對應公眾平臺，消息推送對應微信群發，百度錢包對應微信支付。
看起來，百度想要形成一個“搜索+直達號+支付+分享”的閉環式服務生態鏈，從信息入口變身服務的智能連接者。
只是，百度在移動端，從未真正找到一款屬于自己的“拳頭產品”，也從未真正找到一個“入口”，加上百度自身在開發者、線下服務等領域和群體中的運營能力短板，注定了這一系列嘗試將會失敗。
4. 輿論漩渦中的百度
從2015年下半年開始，百度一方面在移動端開始有了點兒節節敗退的意思——從糯米到外賣都開始逐漸式弱，而另一方面，百度也由于自身內部的種種問題，開始一次又一次陷入到輿論風波中，導致了自己面對的輿論環境越來越惡劣。
在2015年最先爆發的，是所謂“百度全家桶”事件，該事件在2015年下半年一度登上了微博熱搜榜。
簡而言之，該事件的源起，是有用戶發現如果自己在電腦上裝了百度相關的軟件，比如百度衛士、百度輸入法、百度地圖等等，那么接下來與百度有關的“全家桶”套餐軟件將會被強制安裝到你的電腦中。甚至用戶自己將無法刪除和卸載。
這無疑是一直以來廣受廣大網民聲討憤恨不已的“流氓”行為。
于是，在長達大半年的時間里，針對百度的冷嘲熱諷和吐槽謾罵在微博等互聯網輿論陣地上泛濫不已。奇怪的是，這一事件持續了大半年之久，百度官方卻從未有過公開回應與解釋，百度在這一時期面向用戶端的響應之慢與其內部管理的一些問題也已隱隱有所顯現。
圖片來自知乎網友
但大家都沒有意料到的是，對百度來說，這才僅僅只是開始。
2016年2月，百度爆出貼吧“血友病吧”被賣，一時間群情激憤，百度不得不公開道歉。
而短短不到3個月之后，因為陜西青年魏則西之死，百度再一次被推上風口浪尖，包括央視等在內的國家媒體均對于此事件予以了巨大關注，百度背負著巨大的壓力。
此后，根據國家的調查結果：百度搜索相關關鍵詞競價排名結果，客觀上對魏則西選擇就醫產生了影響。“魏則西事件”爆發后，百度進行了大幅度整改，控制商業推廣信息占比不超過30％，同時加強對“商業推廣”字樣的標注強度。而同期，百度的直接競爭對手360搜索則宣布放棄一切醫療商業推廣，直接對于百度展開了精準制導式的攻擊。
2016年7月，在2016IXDC（國際體驗設計大會）上，百度用戶體驗部總監劉超的演講因為“尺度”、“言論”、“PPT太low”等問題引發網民瘋狂吐槽，一時間“百度的價值觀就是Low”等等言論不絕于耳，此舉也導致百度再一次公開道歉，而百度內部事后也對劉超本人從管理團隊除名。
而2016年11月，百度則爆出了2016年的最后一則負面大新聞——曾經的天才少年，百度“產品”方面的旗幟性人物，一手導演了貼吧、知道、百科等產品輝煌的百度副總裁李明遠，被宣布因為“在百度收購某項目中與被收購公司負責人有私下巨額經濟往來而引咎辭職”。
此事一出，眾人噓唏。
李明遠的離開，代表著2005年前后，曾經主導了百度PC時代產品輝煌的那一代百度產品人，至此已全部離開百度。
毋庸置疑，上述這一系列事件的背后，映射出的，是百度從戰略到組織架構到內部管理方法甚至組織文化等等全方面的問題。
而這一系列事件在2016年的集中爆發，加上以百度外賣為代表的O2O基本在這一年宣告被戰略放棄，百度再一次失去了其原本預計中最需要有所產出的“戰略要地”，以及百度市值的一路走低，漸漸被騰訊和阿里大幅拉開，讓百度在互聯網業內的聲望達到了近10年來的最低谷。
一系列內憂外患背后，讓百度開始不得不從長計議，再次開始醞釀一些新的變化。
四、高舉“人工智能”大旗的百度（2016-至今）
作為一家有著強大技術基因的互聯網公司，百度最大的困境其實在于：它從未能夠在PC時代的搜索之外創造出新的、可規模化的收入來源。
在互聯網世界中，如果一家公司長期沒有創新，很容易迅速被時代拋到身后。
而從移動互聯網時代到來以后，百度所面臨的局面，正是類似的——一方面，移動端的“搜索”與Web端的“搜索”全然不同，在移動端，百度不再是那個可以呼風喚雨的“唯一入口”；另一方面，其Web端的地位也不斷遭遇著各種挑戰，這些挑戰有來自360等競爭對手的，有來自于大眾輿論的口誅筆伐的，也有來自于醫療整改等政策層面的。
因而，2013年之后的百度是充滿焦慮的，也因此，我們才會看到包括大手筆收購91無線、大力投入O2O等高舉高打的舉措。只可惜，這些動作都算不上成功。
而到了2016年，百度開始把視角轉回到了自己賴以起家的“技術”上面。這一年開始，百度開始更多談論起了“人工智能”。
1. 百度的人工智能布局
其實，百度的“人工智能”布局可以追溯到2012年。早在那個時候，擁有海量數據，天然在“人工智能”研究方面擁有優勢的百度就啟動了深度機器學習的研究工作。到了2014年，在此前深度學習項目的基礎上，百度的人工智能研究進一步衍生出了“百度大腦”這樣充滿野心的項目，甚至百度還高調的引入了Coursera聯合創始人，人工智能領域最權威的專家之一吳恩達博士來全面負責百度大腦項目。
某種意義上，互聯網的第一時代，實現的是“人與信息”以及“人與人”之間的連接，而到了移動互聯時代，更多的服務被接入進來，“連接人與服務”開始變成了這一時期互聯網的主旋律。
而人工智能之于互聯網的意義，則在于它能夠極大加速和輔助“人與服務的連接”。
百度對于“人工智能”的期待，也在于此，某種意義上，百度是希望利用人工智能來全面優化百度現有或即將開展的一系列業務，比如金融+人工智能、O2O+人工智能、內容生態+人工智能等等。
而2015年百度推出的百度虛擬助手“度秘”也已經初步展現了百度在人工智能領域上的成果和野心。
作為一款虛擬助手產品，當時面世的“度秘”可以調用百度O2O服務，比如叫車、地圖、團購等幫用戶下單，而且用戶和度秘通過語音對話即可完成服務的調用。
某種意義上，“度秘”的思路，或許是在“重構”人們的搜索體驗——百度希望借助人工智能技術把“搜索”變得更智能、更自然、也更高效。
簡而言之，以往人們的搜索載體只能是“文本”，而現在隨著人工智能技術的進步，百度會在語音識別和圖像識別方面將擁有更為強大的能力，從而為用戶提供更好的搜索體驗。
此外，相對于傳統搜索模式，不同用戶搜索同一個關鍵詞可能獲得的結果千篇一律。而人工智能驅動下的百度“新搜索”也可能通過大數據技術描繪用戶個體特征，更準確地判斷用戶需求，以個性化推薦機制讓用戶得到真正個性化的信息服務。
同時，在信息搜索的基礎上假如能夠順利接入大量服務，這對于百度將會是非常有想象力的事情。
我們來設想一個場景：假使用戶通過百度或“度秘”搜索了一部電影《愛樂之城》，可以立刻看到電影介紹、并在需要購票觀看時立即點擊進入百度糯米電影、快速選擇需要的時間和座位，再通過百度錢包進行支付和返現，完成電影票的購買。
這樣就極大縮短用戶獲取服務的路徑，把牢牢占據住了用戶從入口、到場景、到支付、甚至到評價反饋的整個用戶行為鏈條，形成了一個完美的閉環。
假如以上設想中的技術、服務都得以全面實現和普及，這無疑對于百度來說便是占據住了新時代的“入口”。
對百度來說，這是想象空間所在。
而從2016年中開始，隨著AlphaGo戰勝李世石，人工智能的“奇點”似乎也已經到來，這個看起來充滿想象空間，但一切又都還很模糊的領域，會在此后成為百度的再次興起的關鍵勝負手嗎？
2. 內容生態的搭建
除了“服務”，另一個百度注定不愿錯過的，就是“內容”。
從2016年開始，“內容創業”就成為了互聯網圈內的熱門話題，其背后的核心邏輯，是在信息泛濫的當下，相比起傳統的索引導航式流量入口，在當下，優質內容越來越有成為真正流量入口的趨勢。
而正如此前我們一再提到的，以“入口”和“內容分發”起家的百度，注定不愿，也不能錯過新時代的“入口”之爭。
而內容之戰，則分為兩個層次，一是優秀的內容生產者之爭，二則是內容分發能力之爭。
圍繞著前者，除原有的百度百科、百度文庫和貼吧之外，百度在2013年開始推出了“百度百家”，定位為依托百度流量的內容聚合平臺，拉攏了大量內容生產者。
在2015年年底，圍繞著原有的百度百家，百度又進一步上線了“百家號”，邏輯基本與頭條號、微信公號等相似，內容創作者生產內容，用戶消費內容，百度提供廣告分成，幫助內容生產者實現內容變現。
到了16年年底，百度又進一步開始整合百度百科的流量，借此來拉攏更多內容生產者。
此外，百度也推出了“百度問咖”和“百度派”，前者你可以理解為百度版“分答”“在行”模式，后者則更接近于百度版的“知乎”。
只是，相比于已經苦心經營了多年的知乎、在行、微信公號等成熟的競爭對手，在百度身上，實在很難看到這方面的優勢。
至于內容分發能力之爭，百度則將面臨著另一個不好對付的對手——今日頭條。
從移動端起家，在短短4年內已經成長為一家估值數十億美金公司的今日頭條在互聯網圈內被人與百度進行類比。兩家公司也都很相似——創始人皆為技術背景，都依賴著技術和算法而起家，也都希望憑借著自己的技術力量在行業內占據某個舉足輕重的地位。
而與百度不同的是，今日頭條已經專注在“內容分發”這條道路上苦心經營了4年，并已經積累了數億用戶和大量數據，以及一個優秀的研發團隊。
據今日頭條官方透露，他們已有計劃從2017年開始逐漸開放一部分自己已經較為成熟的“內容分發”算法，幫助更多媒體、內容從業者等通過機器更有效的實現內容的分發和傳播。
看起來，在“內容分發”這場仗上，百度與今日頭條之間或必有一戰。且，相比起優質的內容生產者之爭，或許“內容分發能力”會變得更為關鍵——假如你既擁有海量流量，又擁有強大優秀的內容分發能力，很難想象優秀的內容生產者們不愿意與你合作。
某種意義上，這與百度的“人工智能”豪賭，可能也是一脈相承的——百度的期望，是在于倘若“百度大腦”這樣的人工智能高端項目若能在幾年積淀后取得某些突破性的進展，或將可以徹底帶來完全不同的局面。
而就在2017年2月6日，李彥宏公開發表了百度2017年度的內部信，其中反復提及——
“百度從本質來講，最核心的東西還是在做內容的分發”
“內容分發是我們的核心，我們之所以能夠存在，我們之所以很多業務能夠做的起來，是因為我們有內容分發這樣一個堅強的大盤，這個道理大家一定要明白。”
此舉，無異于正式給今日頭條下達了一封戰書，也正式宣告了2017年百度的重心也將全面向“內容分發”開始傾斜。
五、尾聲
作為一家公司的百度，無疑是PC時代中國互聯網行業中最大的贏家，憑借自己的搜索與貼吧、知道、百科等一系列優秀的產品，百度迅速成為了PC時代的巨無霸，并隨之建立起來了一套非常成熟的商業邏輯，以至于到今天，百度的商業產品經理在互聯網圈內仍然有著非常良好的口碑，而“搜索”與“商業產品”，也被稱為是百度最核心的兩大產品。
然而，往往正是那些曾讓你強大的事物，在新時代來臨時更容易讓衰敗。在互聯網圈內，這一定律更是屢見不鮮，對百度而言，也是如此。
自2010年開始，百度的“競價排名”廣告模式就始終飽受詬病，而移動互聯網帶來的沖擊也讓百度自身焦慮不已，于是，百度也奮力開啟了一系列轉型嘗試，試圖找到搜索和廣告以外的一個全新支柱與增長點。
甚至，百度也在這一背景下自上而下的制定了很多戰略，和調整了很多組織架構，在百度高層眼中，先布局O2O，再調整架構，將金融業務扶植起來，以此為核心擴散輻射現有業務，如百度外賣、電影、糯米、OTA、無人車等，將是一個非常理想的戰略。
只不過，由于種種原因，百度的轉型努力還是紛紛失敗了，從O2O到“移動入口”再到“金融”，百度始終都處在一種“慢半拍”的節奏中，未能獲得預料之中的成功。
這背后，廣為爭議的“百度價值觀”問題，也一再被提起。百度，也漸漸在人們眼中成為了“最不具有產品創新基因”的公司——畢竟，百度確實至少已經有5-6年沒有誕生過一款令人眼前一亮的創新型產品了。
或許與此有關，百度在2017年初完成了其有史以來最大的一次組織架構調整——COO陸奇入職，此前所有的副總裁、高級副總裁都向陸奇匯報，而陸奇則直線向李彥宏匯報。
在這樣的背景下，到了2017年，百度手中的底牌，似乎也是我們能看到的最后一張牌，變成了上文提到的“人工智能”。
理論上講，如果中國要有一家互聯網公司能夠在人工智能方面取得突破性進展，百度的確應該是最可能的對象——畢竟無論是技術還是數據方面的積累，都很少有人能比得過百度。
然而，人工智能雖然是大勢所趨，但卻仍然很難在短時間內直接給公司帶來看得見摸的著的現實收益，對于身為一家上市公司，且股價已經長期止步不前的百度來說，無疑還是需要看一看短期產出和收益的。
在此背景下，結合百度現有的業務、數據等優勢，“內容分發”看起來會是比“人工智能”更近，更容易帶來現實產出和回報，也更容易受到資本市場認可的事情。
或許也正因如此，才有了李彥宏公開喊話“百度最核心的東西還是內容分發”這樣的局面。
2017年及之后的百度，真的能在“內容分發”方面面對今日頭條的緊逼與威脅給出有力的回應，又真的能夠在其寄予厚望的“人工智能”戰場上帶來突破性的成果，以此扭轉連續多年來的不利局面嗎？
唯有拭目以待。
