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俞永福的餓了么CEO身份，進入最后幾天的倒計時了。
3月1日，阿里本地生活集團董事長兼餓了么CEO俞永福宣告卸任一線管理崗位，將手中業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交兩位80后強將，引發(fā)市場關(guān)注。
分析認(rèn)為，此舉標(biāo)志著俞永福完成了自己的階段任務(wù)，即用三年時間，幫助餓了么縷清業(yè)務(wù)邏輯，重回健康增長軌道；也標(biāo)志著餓了么正式走過改革期，將開啟新的三年發(fā)展里程。
俞永福的卸任，對整個行業(yè)來說都顯得突然。為何要告別業(yè)務(wù)管理崗位？新老班子過渡期將帶來什么變化？此后的餓了么將往何處去？一系列問題能成為市場熱議和關(guān)注焦點。
雷峰網(wǎng)了解到，3月中旬，餓了么內(nèi)部召開面向2025財年的年度管理會議。會上俞永福以及吳澤明、韓鎏這兩名餓了么新高管都正面回應(yīng)了各種猜測，很多答案在這個名為“百人團”的會上被揭曉。
3月1日，阿里集團CEO吳泳銘向本地生活集團全體員工發(fā)布內(nèi)部信，宣布本地生活集團董事長兼餓了么CEO俞永福將于阿里本財年結(jié)束時（3月31日）交棒其本地生活管理職務(wù)，餓了么和高德迎來各自新董事長和CEO。其中，餓了么董事長由本地生活 CTO 吳澤明（花名：范禹）接任，CEO 將由餓了么資深副總裁、蜂鳥即配總裁韓鎏（花名：昊宸）接任。
內(nèi)部郵件中，吳泳銘對俞永福的過往成績做了充分肯定，同時也感謝了俞永福十年來在業(yè)務(wù)一線的辛勤和付出。
俞永福算是阿里集團為數(shù)不多的“非原生”合伙人，也是有名的“整合大師”。于阿里集團而言，俞永福本人身上豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，以及出色的資源整合能力，使其成為阿里集團需要的“稀缺能力”，馬云甚至曾親自手書“永福”二字，鼓勵俞永福:“千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。”
在阿里集團，俞永福擁有很多“特權(quán)”，沒有花名，允許其負(fù)責(zé)的事業(yè)群文化與阿里不一致。不同于阿里的江湖氣，俞永福沿用在UC創(chuàng)立“大五文化”（“大學(xué)五年級”，同事以同學(xué)相稱，希望延續(xù)大學(xué)時代簡單的氛圍），因為他覺得人生最有激情、最勤奮、最自我驅(qū)動的階段就是大學(xué)的時候，他也喜歡自稱“班長永福”。
3月12日，俞永福最后一次以“班長”身份出席餓了么“百人團”管理會議。
餓了么“百人團”會議，是餓了么年度重要管理會議。作為俞永福帶隊后新建的傳統(tǒng)之一，在每個新財年開始之前、春暖花開之際，上百位餓了么核心管理人員一起登高爬山，同時共商公司年度戰(zhàn)略重點、明確重點業(yè)務(wù)目標(biāo)和執(zhí)行策略。
相比往年，今年會議之所以特別，不單因為這是新舊領(lǐng)導(dǎo)班子交接后的第一次會議，此次會議上也傳遞了很多組織調(diào)整背后的真實信息。
雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))了解到，俞永福在會上透露了其主動卸任背后的未公開考量。
俞永福認(rèn)為，所有公司和業(yè)務(wù)，客觀規(guī)律上是按三年一個周期來制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和做業(yè)務(wù)實施。往前看，也就意味著餓了么即將開啟的FY25、FY26、FY27是下一個業(yè)務(wù)周期。如果再繼續(xù)執(zhí)掌一段時間，期間一旦因個人原因發(fā)生變動，對公司實現(xiàn)整體目標(biāo)將帶來負(fù)面影響。
“在這個新業(yè)務(wù)周期內(nèi)，誰設(shè)定了目標(biāo)，誰就必須帶領(lǐng)整個團隊堅定走下去，半途一定不能動，否則會對目標(biāo)產(chǎn)生比較大的影響。”俞永福在會上說。
而之所以選擇當(dāng)下這個時間點，把公司指揮棒交給范禹、昊宸，俞永福則坦言更多緣自信心。俞永福在會上表示：自己非常有信心，也相信現(xiàn)在的團隊可以繼續(xù)團結(jié)一心勇往直前。
回顧俞永福掌舵這幾年，餓了么整體經(jīng)營狀態(tài)不斷向好，可謂扎實地企穩(wěn)了良性發(fā)展軌道。
從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，目前餓了么虧損已得到有效控制。2022年，餓了么首次實現(xiàn)單位經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)正并延續(xù)至今，與此同時，市場份額也有小幅回升。在餓了么顯著減虧的帶動下，本地生活的虧損額度從2021年平均一個季度虧損40億元，收窄至2023年的20億元，減虧近一半。
“在餓了么內(nèi)部，俞永福本人的角色定位一直都是教練。他本人總是站在更高的角度考慮問題，且很有高度。”一位前餓了么技術(shù)中層曾告訴雷峰網(wǎng)，一個人能想清楚問題，并不代表所有人都可以想得明白。在俞永福的內(nèi)心，他本人更希望自己可以往前一步，團隊也可以一起再向前一步。
去年3月，阿里集團發(fā)出全員內(nèi)部信，并宣布啟動“1+6+N”組織變革。自這個時間點開始，關(guān)于阿里集團和餓了么的討論也愈發(fā)火熱，甚至謠言四起。
相比淘天和阿里云，餓了么、本地生活業(yè)務(wù)在控股集團的整體利潤上貢獻不大。但無法忽視的是，餓了么和本地業(yè)態(tài)，依然存在很大的能力擴展和業(yè)務(wù)想象空間。
在“百人團”會議上，新任餓了么董事長吳澤明表示，面向新的三年，餓了么已與阿里集團達成了幾點戰(zhàn)略上的關(guān)鍵共識：
首先，是用戶的消費習(xí)慣，在不同品類里，在越來越往即時到家趨勢發(fā)展；其次，餓了么商流，在很大程度上承接了這些用戶發(fā)展趨勢；最后，蜂鳥即時物流會成為這個趨勢里面的基礎(chǔ)設(shè)施。
從目前的市場數(shù)據(jù)可以看到，餓了么的品類結(jié)構(gòu)中，非餐商品的到家消費占比不斷加大。站在阿里集團視角來看，能夠高效承擔(dān)這部分用戶需求的，也主要是餓了么“30分鐘配送到家”。放在當(dāng)下，這已不僅僅是一種電商服務(wù)能力，更是一種消費者即時需求、即時滿足的生活方式。
此外，蜂鳥即配物流網(wǎng)絡(luò)作為基建設(shè)施，也是餓了么的核心競爭優(yōu)勢。當(dāng)下，即時配送已成為入局本地生活賽道的一大門檻，而餓了么是市場唯二具備此項能力的企業(yè)。
關(guān)于即配能力對公司發(fā)展的整體重要性，也可從現(xiàn)餓了么新CEO韓鎏的履歷背景，窺探一二。
1988年生的韓鎏，此前歷任餓了么資深副總裁、同城零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、蜂鳥即配總裁。在過去三年時間內(nèi)，韓鎏顯著提升了蜂鳥即配平臺效率、積極推進了餓了么物流超算平臺建設(shè)，并搭建了全新的藍(lán)騎士成長發(fā)展和保障體系。
在此次“百人團”會議上，韓鎏就即時電商和即配物流的重要性也明確表示，餓了么的長期戰(zhàn)略賽道就是“1+2”。
其中“1”代表做好一個“健康增長、更懂消費者的到家餐飲平臺”；“2”則代表餓了么新確定兩個賽道，作為第二增長曲線：一個是要做符合餓了么特色的即時零售，第二個就是要做面向市場價值延展的即時物流網(wǎng)絡(luò)。
本地生活依然是“不激烈但很殘酷”的持久戰(zhàn)場，需要時刻保持戰(zhàn)斗性。放眼國內(nèi)，目前年營收超500億的平臺公司，未上市的寥寥無幾。將餓了么打造成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、進一步推向公開市場，這是當(dāng)下及為未來三年在餓了么新管理團隊身上的新使命。
回看餓了么過往三年發(fā)展，俞永福已完成組織改革篇章，交出了一個更健康、更具有長期性的公司；眼下的兩位80后新掌舵人，如何應(yīng)對自身管理挑戰(zhàn)，繼續(xù)帶領(lǐng)公司走好下半場的發(fā)展，還需更長時間做出解答。
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