周航與樂視的600天 上演資本游戲恩怨情仇

編者按：從樂視控股布局、到昨夜周航主動挑起戰(zhàn)火，長達近600天的風平浪靜之下，是周航的隱忍、宿怨，以及對資本游戲無能無力的放下。

1、

2015年10月20日，在樂視以7億美元、占據(jù)70%股權(quán)入股易到用車時，有人笑問易到用車創(chuàng)始人兼CEO周航——“樂視的錢你都敢拿？”

周航其實不太敢，所以在2015年初，他做了最后一搏——與海爾產(chǎn)業(yè)金融成立合資公司“海易出行”。由海爾旗下產(chǎn)業(yè)金融板塊提供資金、易到提供運營資源，目標“突破傳統(tǒng)汽車租賃公司的發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)盈利模式、業(yè)務(wù)模式和融資模式的創(chuàng)新”，期望在2017年達到80億元的資產(chǎn)規(guī)模。

另據(jù)海爾產(chǎn)業(yè)金融相關(guān)人士對雷鋒網(wǎng)表示，“海易出行”確立之后，易到基本淡出，隨后的全部運作基本由海爾一手包辦。

遺憾的是，80億的夢想尚未見蹤影，寄托周航厚望的“海易出行”沒能助他成為時代的王者，反而陰差陽錯為滴滴專車、一號專車等競品提供了同等機會與便利。

“海易出行”的折戟對周航而言，并不僅僅是一次戰(zhàn)略合作的失敗。

那時，滴滴Uber之間的價格戰(zhàn)已然白熱化，滴滴專車在用戶覆蓋率及訂單占比方面均以八成的份額保持絕對優(yōu)勢，且呈現(xiàn)持續(xù)增長的特征。2015年，由于“近乎慘烈”的價格戰(zhàn)，滴滴、Uber、神州專車均跑馬圈地地躋身網(wǎng)約車（專車）第一家易到之前。

這樣的困局下，周航幡然醒悟資本的重要、價格戰(zhàn)的殘酷。

2014年，紅杉資本周逵與周航密談三小時未果，2015年，在投資人攜程的介紹下，周航拜訪國內(nèi)外數(shù)家頂級投資機構(gòu)，然而此時行業(yè)已經(jīng)陷入紅海，滴滴、Uber融資時均提前與投資方簽署排他協(xié)議，優(yōu)質(zhì)資本向周航與易到關(guān)閉了大門。

折價上市可行嗎？也不行。

由于易到此前曾分別在2011年8月、2013年4月和2014年9月接受了高通Qualcomm Ventures、GIC新加坡政府投資公司的投資，因而需要在國內(nèi)上市前拆除VIE架構(gòu)。但拆除VIE架構(gòu)并非易事，拆除過程包含對海外機構(gòu)投資者股份的贖回、 VIE 相關(guān)協(xié)議的解除、股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及境外主體的注銷等操作，不僅如此，拆VIE過程中還涉及定價、工商、外匯、稅收等多個監(jiān)管程序。

2015年7月4日，周航轉(zhuǎn)發(fā)支持一條關(guān)于“拆V回A大勢不會被逆轉(zhuǎn)”的微博。

資金鏈越發(fā)縮緊，周航只剩樂視與賈躍亭這最后的選擇。當時，他尚且不知這張牌背后的旋渦是什么。

2、

7億美元，占股70%，樂視成為易到控股股東，周航的出局與易到的結(jié)局在這一瞬間或許已經(jīng)注定。

包括樂視創(chuàng)始人賈躍亭在內(nèi)的樂視團隊，調(diào)動全部公關(guān)力量高調(diào)宣傳納入易到用車的全新生態(tài)，與之形成鮮明反差的是，周航與易到團隊不發(fā)一言。

如果樂視真的是將解救易到于水火之中的救星，易到團隊歡欣鼓舞略夸張、死氣沉沉也不該。除非這次融資屬于周航與易到的斷臂求生——即使活著，也不值得慶賀。

據(jù)雷鋒網(wǎng)了解，樂視收購易到70%股權(quán)時，以周航為代表的創(chuàng)始人團隊與樂視方面簽訂對賭協(xié)議。協(xié)議其中一條是，樂視投資后的一段具體時限內(nèi)，若易到的營收與市場份額達到一定規(guī)模，樂視會購入創(chuàng)始人所持的易到股份，創(chuàng)始人正式退出。

有了樂視生態(tài)加持的易到用車，的確發(fā)展迅猛。在樂視入主之后的五個月，相關(guān)媒體在報道易到成績時，用的詞匯主要是“翻天覆地”“絕地反擊”“起死復(fù)生”“逆襲”…2016年4月，易到每日訂單已超過60萬，沖返活動累計充值23億元人民幣，換句話說，樂視入股的7億美元，有近一半用于補貼。

據(jù)原網(wǎng)約車行業(yè)人士對雷鋒網(wǎng)表示，當初樂視控股易到之后，只付了30%的收購款，支付包括舊股東退出等需求。而剩下的70%尾款對應(yīng)當時公司股價，據(jù)雷鋒網(wǎng)了解到的一種說法是，剩余的沒有交付現(xiàn)金的款項，被用來購置樂視手機、樂視電視等其他樂視硬件設(shè)備，在樂視與易到之間的“生態(tài)化反”合作中運作，所以最后是樂視用自己的錢、清理自己的硬件庫存，易到壓根兒沒得到多少。

一方面是管理層需要平穩(wěn)過渡，另一方面是收購資金尾款遲遲沒有到賬，周航離職的消息也一直在求證與辟謠之間傳播著。

3、

但樂視不會等他。

2016年6月27日，易到用車運營主體北京東方車云信息技術(shù)有限公司法人代表正式由周航變更為彭鋼，樂視控股副總裁、樂視車聯(lián)網(wǎng)公司CEO何毅變更為董事長，投資人由7人增加為8人，新增投資人為吳孟，擔任樂視網(wǎng)、樂視致新高管，同時還是樂視汽車法定發(fā)表人。

值得注意的是，此前在2013年、2014年合計以5300萬美元入股易到的攜程，在本輪退出。

易到與攜程有過密切合作，比如在攜程各個環(huán)節(jié)接入易到用車服務(wù)，易到司機可以直接獲得其他司機艷羨的大額機場訂單。但可惜的是，攜程的流量優(yōu)勢顯然不如騰訊與阿里，攜程創(chuàng)始人梁建章在價格戰(zhàn)方面的建議，也未能得到周航的采納。

2013年，梁建章建議周航將專車價格壓到最低，周航以“不符合經(jīng)濟學規(guī)律”為由拒絕了。然而時至今日，“如果能夠回到過去，我會聽取他的建議。”

可惜創(chuàng)業(yè)路上，時間成本最是昂貴，轉(zhuǎn)眼到了2014年，Uber進入中國市場，引發(fā)中國網(wǎng)約車行業(yè)補貼最慘烈的時期，在這一分水嶺，周航因為自己的情懷與執(zhí)拗，徹底從行業(yè)第一梯隊跌落下來。

沒有了巨額資本的加持，易到徹底喪失參與核心戰(zhàn)場的權(quán)利。2014年，作為網(wǎng)約車（專車）行業(yè)第一家的易到用車，急劇跌落。

4、

喪失了領(lǐng)先的市場地位、不再獲得資本的青睞，在易到資金短缺之時，樂視7億入股說是“救命錢”并不為過。周航自己將當時的時間節(jié)點稱為“生死存亡的危難關(guān)頭”。可以說，沒有當時樂視的收購，就沒有今天周航退出的機會。

但是，在商言商，入股控股之后的樂視團隊做得如何，還是要看具體戰(zhàn)略。

為優(yōu)勢互補、填充易到在大膽激進方面的欠缺，樂視派駐彭鋼進入到擔任總裁。彭鋼其人，樂視控股前CMO，易到用車總裁，樂意互聯(lián)CEO。深諳樂視打法，作風強硬，頗受賈躍亭信任。

但他也有自身的問題——其一，喜歡掌控、喜歡事必躬親。前易到員工對雷鋒網(wǎng)表示，小的一份公關(guān)通稿，彭鋼都要過目審閱。其二，彭鋼能力強悍，但并不具備專門負責純互聯(lián)網(wǎng)項目的實戰(zhàn)經(jīng)驗。一方面熱衷集權(quán)、一方面又并非全才，易到團隊適應(yīng)配合得很是吃力。

一方面，公司創(chuàng)始人兼CEO逐漸在對賭條約之下淡出管理層，一方面，公司團隊艱難而吃力地適應(yīng)著新的基因與風格。易到用車整體從內(nèi)而外開始出現(xiàn)縫隙。如果這次營銷戰(zhàn)打得漂亮且持久，那這些代價算值得，然而，周航這次選擇的靠山并不足夠牢靠。

為配合樂視激進的營銷模式，一向不推崇各式補貼的周航也在微博上做起買100送100、充值化反的宣傳。2016年6月21日，易到日完成訂單數(shù)為108.83萬單，每天有效訂單數(shù)為271萬單以上，每單價格平均為58元。

伴隨訂單量增加的，還有周航微博下的網(wǎng)友評論，或者準確地說，是網(wǎng)友批評“難打車”“服務(wù)差”“退款難”…加持在易到身上的，除了樂視生態(tài)資源，還有主動網(wǎng)友消費者對樂視模式的質(zhì)疑。

5、

樂視挪移乾坤的做賬功夫并非浪得虛名。

子業(yè)務(wù)之間資金的互相騰挪，是樂視公開的操作手法。2014年賈躍亭滯留海外之時，樂視網(wǎng)前景不明，于是張昭放棄將樂視影業(yè)單獨上市的想法，宣布注入樂視網(wǎng)，穩(wěn)定樂視網(wǎng)股價。然后就在昨日，樂視網(wǎng)宣布停牌，擬調(diào)整收購樂視影業(yè)方案，以期穩(wěn)定樂視網(wǎng)股價。

2017年1月13日，融創(chuàng)通過旗下公司收購樂視網(wǎng)8.61%股權(quán)，代價為60.4億元；樂視影業(yè)15% 股權(quán)，代價為人民幣10.5億元；增資以及收購樂視致新33.5% 股權(quán)，代價為79.5億元，總代價為150.4億元。賈躍亭通過減持樂視網(wǎng)、樂視影業(yè)、電視致新等核心業(yè)務(wù)，將資金繼續(xù)投入到耗錢嚴重的汽車、易到等業(yè)務(wù)中。

除此之外，據(jù)雷鋒網(wǎng)了解，去年樂視體育融資80億元，不到一年揮霍一空，其中近30億是被投入樂視網(wǎng)；勉強實現(xiàn)盈利的樂視影業(yè)也被迫供給樂視網(wǎng)，僅留部分維持日常運營。

自2010年上市以來，樂視網(wǎng)通過定向增發(fā)、發(fā)行債券、銀行借款等方式，融資過百億。而樂視網(wǎng)對外投資活動已流出148.32億元資金，用于設(shè)立子公司、并購基金、收購股權(quán)等事宜上。大舉對外投資，使得樂視網(wǎng)資金鏈緊繃。稍有紕漏，滿盤皆輸。

一方面放血擴充子業(yè)務(wù)，一方面靠子業(yè)務(wù)搭建生態(tài)，講出一個更飽滿的資本故事。樂視的這套商業(yè)運作邏輯一直飽受詬病，有人夸張地稱其為中國版龐氏騙局，也有人表示此模式屬國內(nèi)首例，沒有必要一味唱衰。

4月17日，周航將這個人人皆知、但無人說透的操作邏輯公開挑明。當然，同時也使得原本周航易到與樂視之間互相合作的關(guān)系，徹底撕裂為周航與樂視易到之間敵對的關(guān)系。

一路被資本裹挾著搏斗、低頭、承認失敗、重新開始的周航，選擇投入投資機構(gòu)當中。而一路玩弄資本游戲于股掌之中的樂視，這次卻因13億元的資本運作深陷被動。跌宕起伏，卻又逃不過商業(yè)規(guī)律。

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