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“快手商業化的內部關系挺復雜的。”一位接近快手的人士作出如此感嘆。
過去幾年間，快手商業化經歷了從零到一，從一到百，翻天覆地般的變化，來來去去無數人。
初代負責人嚴強轉到運營部門以后，短短三年間，快手商業化經歷了馬宏彬、劉峰、王劍偉三代負責人。僅從外界來看，快手商業化部門調整已經足夠頻繁。而在內部，其變動次數可能還要更多，業務和部門架構變化之快令不少一線員工無所適從。
現在，快手商業化在歷經幾代負責人以后，正步入調整的深水區。接任劉峰五個月以來，王劍偉已經至少調整了近十名管理層成員。
目前來看，王劍偉任上的這一輪調整或已接近尾聲。接下來，也許將是見證王劍偉能否再造奇跡的時候。
一、克制與搖擺
2019年1月，快手某會議室內，嚴強帶著快手商業化部門正回顧著過去半年間的工作成績。
快手商業化部門的28名管理層成員，拿著一張遠勝于過去的成績，向嚴強興奮地匯報著過去一年快手商業化取得的決定性變化和驕人戰果。
彼時，快手人數已經數千，初具大公司形態。根據流程，匯報結束以后，很快就進入評定績效環節。
幾周后，結果下發，快手商業化部門在2018年拿到的績效是A。
剛剛過去的一年，快手商業化部門消耗了30多億廣告，包括效果廣告24億以及其它品牌廣告等：游戲和網服完成80%以上，電商更是超過100%，其中最大的客戶就是當時風頭正盛的拼多多。
此后，快手商業化在2019年開始更大規模擴張，內部喊出“百億玩家”的口號。
按理說，這樣一份近乎完美的答卷，或許本有機會收獲一個S（快手績效評定分為S、A、B、C、D）,為什么最后還是與S失之交臂？
原因倒也不復雜，快手商業化部門正式成立于2018年中。此前，快手雖也有商業化團隊，但一直存在各自為戰的問題。
技術方面，張翼負責包括快手商業化在內的三個部門；運營最初由劉洪飛負責，但后來隨著劉依涵加入，反倒變得更難推動，快手商業化進程日益緩慢。
一位前快手員工透露，劉洪飛在運營、渠道、銷售都有過工作經驗，其本人工作則帶有鮮明的運營風格。劉依涵則不同，工作起來具有典型的銷售風格。
劉依涵經投資人介紹加入快手，其本人是銷售出身，但對業務層面了解有限。劉依涵加入后，招了不少新人，想改變快手原有的四大行業（游戲、電商、網服和本地）架構。
與之對比的是，劉洪飛招人都更加謹慎。一位快手當時的員工透露，劉洪飛招一個新員工都會受到限制。當時，劉洪飛曾跟HR同步要招一個新員工，結果轉眼間就被劉依涵丟到群里并反問道，“誰讓你去HR那邊問招人的事了”。
直到2017年底，劉新華加入負責起快手的商業化和國際化以后，看到劉洪飛和劉依涵合作并不順利，才著手解決。
那年底的春節前夕，劉新華在會議室宣布了商業化架構的調整，他提到劉洪飛對業務更了解，提升為效果廣告總經理，劉依涵則被轉去探索一些創新業務。
如果將時間再向前追溯兩年，快手商業化其實始于2016年。那一年，快手用戶已經突破3000萬，不過在商業化層面仍然十分克制。
這年12月，快手上線了第一個廣告，不過并不對外公開，上線廣告需要通過快手內部的VPN展示，而且需要快手自己幫廣告主搭建。
12月12日，快手廣告投放管理后臺一期(赫耳墨斯)開發完成，開放給內部運營人員使用，邀請了15家廣告主測試，共計產生消耗約20萬元，第一次獲得了一手的效果數據。
換句話說，彼時，快手上線的還是內部測試廣告，而對外開放的廣告則還要等到來年的3月份，但也只能算公測階段，并沒有大規模上線。
快手起初是一個gif動圖平臺，后來衍變成短視頻平臺。等到千播大戰時，快手上線直播以后，銜接天然無縫，不過是快手增加的一個功能而已。
直播給快手帶來的最大的變化是有了大筆收入，這倒并不是說快手多么摳門。事實上，快手給主播的分成已經比其他平臺高出不少，主要是快手的直播太受歡迎。由是，來自直播打賞帶來的錢為快手貢獻了相當比例的營收。
2017年，快手實現營收83億元，其中直播打賞收入79億元，占比高達95.3%。
這帶來兩個結果：其一，極大減輕了快手的商業化壓力；其二，導致快手早期對商業化多少有些克制和猶豫不定。
2018年以前，快手高層對于商業化的抉擇一直是觀望、試驗的態度。對于放多少流量來做商業化多少有些搖擺不定，一會從10%的流量慢慢增加到40%，看到效果不好以后又收回10%-20%流量。
并且，當時快手并沒有一個單獨的商業化部門，結果是運營、技術等不同部門間信息并不通暢。
劉新華因為身體原因，逐漸淡出，并在2018年12月從快手離職。盡管如此，劉新華也是快手CXO時期，最后一位離職的CXO。
劉新華
劉新華淡出后，快手面臨人才窘境，宿華和程一笑一時間竟找不到一個合適的繼任者，統管快手商業化。
事實上，當時的快手并非沒有人，比如原商業化的技術負責人張翼。當時，張翼同時負責包括商業化在內的三個部門的技術，但商業化的運營則由其他人在負責。
只是想找到一個能夠管理整個商業化部門，同時又讓宿華和程一笑都能認可的人卻并不容易。
總之，劉新華、張翼先后主動或被動地淡出離開以后，嚴強才開始走向臺前。
在宣布嚴強接管商業化的內部會議上，劉新華坦言了快手商業化過去的探索，他說道，“其實就是我們一直在進行很多機制上的探討，希望能夠把整個機制想清楚。”他還將其總結為“慢思考，快決策”。
嚴強則立下快手商業化年底做到20億收入的目標，而后他也的確做到了。
這一年，可以說是快手商業化的元年。當年，快手商業化終于走出各自為戰，躊躇不定的階段。新的商業化部門由嚴強統一負責，實現了從零到一的歷史性跨越。
嚴強其實并非宿華欽點的兵，而是自告奮勇，接下快手商業化的重擔。客觀來看，嚴強確實是當時宿華和程一笑都滿意的少有人選，二人遂決定給嚴強一個機會試試。
嚴強主導以后，最重要的成果正是解決了商業化與主站流量間的矛盾，為快手商業化爭取到更多流量，但直播打賞仍是快手最主要營收來源。
同時，嚴強也比較好地扮演了協調各部門的角色，一定程度上避免了不同部門間的相互掣肘。
嚴強所做的另一個貢獻，當然是快手商業化的底層算法。
嚴強早年間的履歷無須多言，跟隨宿華搭建風巢，合力創業，后來進入阿里，一路升至P8。
一位快手員工評價，從廣告的效果來看，算法改進的一小步，效果提升的一大步。不過，對于嚴強的技術，似乎也不必那么神化。
2018年，OCPM的算法已經基本完善，效果自然也就越來越好。“快手商業化并非是初創，廣告算法的技術是一脈相承的。向前做，只要推動這個路線就行。但是，來自各方的壓力導致其往往難以順利推動，效果并不好。但一切都歸于嚴強以后，他既處理好了與主站的關系，也擁有足夠的權力平衡快手商業化的各個部門。”一位前快手員工如是說。
更何況，嚴強早年間還曾跟隨宿華共同搭建風巢體系，技術上不能說絕對頂尖，但帶隊完成快手商業化底層的算法搭建自然問題不大。
2018年，快手商業化部門全年績效是A，這并非最好（最佳是S），但卻也實屬不易。要知道，2018年上半年，部門績效還是C，這個A是在下半年拿到S基礎上才得到的全年綜合績效。
二、嚴強下，馬宏彬上
外界非常喜歡用一個詞或者標簽去定義一家公司：華為之于狼性，字節之于App工廠，快手之于佛系。
但宿華和張一鳴可能都不這樣想：
張一鳴曾經在內部不止一次講過“外面很多研究字節跳動的，還將其稱為字節成功學，但是我們不要被外面的人定義了，這和我們沒什么關系”之類的話。
而宿華也曾經在郵件中提到，佛系是外界給我們的標簽，我并不喜歡這個詞。
事實上，如果說早期的快手還算佛系，那么當抖音崛起，快手進入商業化加速階段，它顯然已經沒有當初佛系的行事作風，甚至有些反其道而行之。
2018年，也是快手開始大規模擴張的起始年份。這一年年初，快手還只有幾百人；到了年末，快手已經有大幾千人。
2.1 嚴強執掌下的狂飆與爭議
以2018年為始算起，嚴強執掌快手商業化整整將近三年，直到2020年5月轉至運營部門。
嚴強負責快手商業化部門的三年，快手的線上營銷服務收入（即廣告收入）快手商業化收入翻了三番，部門人數隨之一路擴大到數百人。
嚴強主導期間，快手商業化逐漸完成包括技術、產研、銷售運營在內的架構體系，這是快手營收在2018年以后能夠實現極快增長的根基。
嚴強
首先是嚴強的本行，技術線上，快手商業化的技術骨干大多其實在2017年其實就已經加入，其中包括近期離職的平臺研發負責人吳強（關于吳強離職的消息，下文將會進行詳細展開）。
此外，還有算法策略的李勇保和孔東營，引擎架構白曉航，數據研發的高小平。
除技術人員外，嚴強引入了不少銷售運營的人才。
一方面，這些人在銷售層面，直接為快手帶來大筆收入，完成快手商業化的閉環。另一方面，其間的矛盾也為快手商業化后來的混亂埋下伏筆。
具體而言，嚴強引入了胡嫣、高亞梅、蘇明分別負責快手商業化的銷售、運營和渠道，三人均在2019年前后加入快手，成為嚴強的肱骨之臣。
胡嫣原在360做銷售，高亞梅從百度而來，蘇明加入快手以前在獵豹。三人加入以后，都引進了不少老部下。
無論在哪個公司，商業化部門的銷運體系都是最令人頭疼的部門之一。不像技術部門那樣分工明確，權責清晰，銷售、運營和渠道天然相互聯系。
運營負責的是從行業分析中提取出客戶的通用方法論，然后進行規模化，反映到根本上還是客戶的消耗，代理商的某一運營操作；銷售則更多直接面對客戶，在一些年框上的作用會更大。而渠道則是按照地區劃分，其下又會分為渠道銷售和渠道運營，主要管理各地區的代理商。
以快手當時最大的客戶拼多多為例，其在快手的消耗既會被記在直客團隊，也會被記在渠道團隊中，這在內部被稱作“雙記”。
比如說，負責拼多多的是直客運營A，直客銷售B，那么A、B 加起來他們記到直客這邊消耗了100萬，那再記到代理那邊也消耗了100 萬，但實際上它只消耗了 100 萬。
這在財務上沒什么問題，是業務上非常常規的一件事，但卻使得這三人間時有嫌隙。
一位當時接近快手的人士表示，為了解決其間的矛盾，嚴強后來又招來前百度的陳志峰（區別于字節的陳志峰，非同一人），試圖通過陳來實現平衡，但陳志峰只待了很短一段時間，在K3戰役之后，就從快手離開。
2018年-2020年，是快手商業化狂奔的三年，這不僅體現在收入、人員和組織架構上，業務上也逐漸更加廣泛。
2018年底，快手商業化定的目標包括效果廣告、聚星（網紅KOL）的收入，而品牌廣告也在2019年雙十一前夕開始大規模上線。這一年，品牌廣告收入的同比增速超越了線上營銷服務總收入的同比增速。
也是在2019年，字節正式對外公布“巨量引擎”，而穿山甲正是當時巨量引擎的秘密武器，這自然引起快手的關注。
一位接近快手的人士透露，嚴強曾經試圖收購匯量Mintegral（海外程序化移動品牌）補充快手的短板，前者和穿山甲頗為相似，也是匯量最成功的產品之一，間接促成了匯量的成功上市。
上述人士提到，2019年，快手戰投部曾找到Mintegral的相關負責人，討論收購問題。其中負責人之一朱亞東是嚴強在阿里的老相識，這也算是二人時隔多年的一次老友相聚。
快手的想法是看看能不能把Mintegral收購。當時字節的穿山甲平臺剛好開始做，Mintegral相當于一個網紅穿山甲。這樣收購以后，快手主站+Mintegral就能跟抖音+穿山甲形成有力的競爭。
但當時Mintegral接了Tiktok的不少預算，選擇“站隊”不太合適，這筆收購也被就此打住。
快手后來雖然也自己做了快手聯盟，但和穿山甲的差距可謂不言自明。
一些接近嚴強的人士認為，比起技術能力，嚴強的組織能力和管理能力似乎顯得有些薄弱。更重要的是，這種不足伴隨著組織人數的不斷擴大，越發顯現。
在這種情況下，嚴強從商業化負責人的崗位離開似乎也成為一件意料之外，但又情理之中的事情。更何況，比起其他互聯網公司，一些重要崗位鮮少變動，快手高層的輪換本身就更為頻繁。
成立不足五年間，快手的商業化部門已經輪換過四位管理層。
對于快手高層頻繁輪換的現象，有接近快手的人士認為，從公司長期發展和宏觀層面看，這樣確實是會讓這幫領導在所有的崗位都鍛煉一下，尤其是這種有被培養成 CEO 潛質的快手經管委員會成員。
2.2馬宏彬帶隊，向字節看齊
在一系列爭議和考量中，嚴強從商業化部門離開，轉而負責運營部和市場部，馬宏彬則接手了這一重要部門。
從美團而來的馬宏彬在快手內部評價頗高，2008年從清華畢業的他曾在知名咨詢公司波士頓工作長達六年，直到2015年才進入美團做起互聯網。
馬宏彬
一位前快手員工評價，馬老師的確是一個很能干實事的人，思路和策略都想的很清楚。馬宏彬接管快手商業化以后，有時候會直接參與一些大會，發言不會特別多，但往往能一針見血。
而且，馬宏彬不是強求大家都按照他的標準做，而是就一個具體問題說出他的看法，有點像一個外部咨詢角色。在一些關鍵問題上，他考慮得很清楚，給大家提供反饋往往也很有效。
另外一位接近快手的人士則評價，馬宏彬原本就是商業分析出身，對商業有著更為敏銳的嗅覺。而且，經歷過美團的成長，馬宏彬已經不再是一個只會紙上談兵的分析師，而是兼具對商業的戰略判斷和一線業務的落地執行力。
如此人才，不要說在快手，在整個互聯網界可能都為數不多。
接手快手商業化以前，馬宏彬剛剛帶隊打完K3戰役。彼時，快手才真正意識到抖音帶來的強大威脅。也是這一時期，研究對手成為抖音和快手每次開會最重要的主題之一。
面對來勢洶洶的K3戰役，在一次“持續地挑戰，不斷地成長”為主題的雙月會上，張一鳴曾做出如下回應：我們沒有覺得什么是經過一次戰役可以解決的，更不是一蹴而就的。我們需要的是持續地挑戰，不斷地成長。
快手內部對K3戰役的評價是，結果不置可否，但過程是滿意的。
一位前快手員工則感慨道，“K3的本質是想干掉抖音打個翻身仗，但結果是：快手確實成長（增長）了，抖音成長成怪物了”。
一位接近快手的人士指出，馬宏彬是一個結果與思路并重的人，既注重調研，也注重結果。一旦通過調研確定一件事，就會迅速開展落地執行，這和馬宏彬在美團的成長自然不無關系。
正是在馬宏彬主導下，快手首次將單列功能引入極速板。2020年8月，快手主站8.0產品亦推出單列上下滑與雙列點選并存的模式。其結果是，快手廣告當季實現翻番增長，線上營銷營收占比首次超過4成。
如果說增加單列只是快手學習抖音產品的一種外在體現，那么從字節“挖”人則是一種更具體的行動。
2021年前后，恰逢字節商業化部分業務開始調整，人心動蕩。一位前字節員工說，當時很多人都在看外面的機會，“快手愛招字節員工，尤其是對產品有了解的人”之類的說法開始在內部流傳。
也是這個時候，快手商業化招走不少字節員工，這些人到了快手以后，工資漲了不少，崗位還可以得到“升級”。
比如，一些原本在字節負責上線廣告的優化師，到快手以后能變成產品運營，不過不少是外包崗。
這些人到快手以后，非常主要的一部分工作就是寫文檔，把他們對字節這個產品的所有了解寫成文檔供快手內部研究學習。甚至有人到了快手以后，還被安排學習過字節對外的公開課程，將其中所有內容摘抄下來，而后快手將其實踐在自家產品上。
一直以來，快手的商業化做的遠不如抖音，這其中當然有多方面原因，但工作效率必定是其中一個。
一位接近快手的人士透露，到2021年，快手商業化體系內部還沒有形成一套完整的線上工作流程，每每遇到問題都需要在oncall群內反饋，并在群里提醒相關負責人，之后是不斷地相互反饋直至最終解決問題。
但是，字節早就已經有一套完善的線上工作流程，可以通過平臺提工單、獲取數據、問題反饋等等，效率遠超過快手。
從這個角度看，馬宏彬執掌的兩年，快手商業化開始從根向字節學習，也確實取得了不少成效。通過向字節的學習，快手商業化團隊的工作效率得到不小的提升。
三、轉折中的快手商業化
2022年8月，馬宏彬突然被調往海外。
話雖如此，馬宏彬在快手五年間，至少經過九個部門的歷練，在商業化部門的時間已經算是不短。
毫無疑問，馬宏彬去接手的是一塊“燙手山芋”——快手的海外業務發展一直并不順利，這也使得不少人士認為馬宏彬開始被邊緣化。
馬宏彬從快手商業化離開以后，劉峰接下這一重擔。和嚴強一樣，劉峰也是毛遂自薦。在快手的內部會上，劉峰甚至留下過“我如果做不好就走人”的豪言壯語。
劉峰是快手從騰訊引進的一員大將，加入快手以前，劉峰曾在騰訊總裁辦管理咨詢部負責快手的投后管理支持工作。
2018年，劉峰加入快手，起初擔任宿華助理，曾先后負責快手音樂、上下滑創新業務。快手成立人力資源與效率線以后，劉峰擔任其負責人，這些經歷也促成了他在快手商業化的一系列動作。
劉峰
劉峰雖然僅僅在快手商業化負責人的位置待了三個月，但他對組織架構的調整可以說是大刀闊斧。
比如，快手商業化撤銷了磁力引擎銷售部、渠道部、運營部以及磁力金牛銷售部、渠道部、運營部，相關團隊和職責并入新成立的渠道業務部。
一位長期關注互聯網商業化的業內人士認為，劉峰的一系列調整沒有問題，他對行業劃分、人員調整都比較精準。
他分析，快手商業化團隊一直是山頭林立，一個老板過來之后，會帶很多老部下，根基龐大。劉峰在職期間，快手商業化砍了不少部門，他要求每個人都去做業務。不管是M4還是M3，每個人負責一個大行業。
而在此以前，不少快手管理層的成員對快手業務甚至完全不了解，有人甚至在會上發出“快手聯盟是什么”的疑問。
或許受時間太過短暫，疊加外部環境的影響，快手商業化2022年三季度業績堪憂。
在2022年三季度業績會上，程一笑在內部肯定了劉峰在帶領商業化業務期間的投入度和擔當，并解釋稱商業化收入下滑受今年廣告大盤增速放緩的影響。
盡管如此，劉峰還是成為快手商業化成立以來任職最短的負責人，僅僅駐足三個月。
關于劉峰為何這么快就離職，外界不得而知。根據晚點的報道，程一笑認為劉峰所定的2023年目標太低。但一位前快手員工表示，這應該不是劉峰離開快手商業化的主要原因。畢竟，這些規劃是可以商量的，并非一人抉擇。
無論如何，一個客觀事實是，劉峰似乎并沒有完成他最初的宏偉愿景，黯然告別了快手商業化。
作為快手收入來源的兩大部門，電商和商業化一直都頗受重視。
2020年，快手建立事業部型架構，設立電商、商業化、國際化和游戲四大部門。至此，快手的架構基本成型，但國際化和游戲的存在感至今仍遠弱于前兩者。
彼時，電商和商業化負責人分別是笑古和馬宏彬。也是幾乎在同一時間，二人分別轉去國際化和本地生活部門。
笑古畢業于中科院，早年間曾在微軟工作，加入快手以前，笑古在微博供職多年，負責電商、直播等多個變現業務。
一位接近笑古的人士表示，笑古能力不差，在快手電商部門口碑也不錯。但程一笑或許對電商有著更高的期許，遂親自接管。笑古則被轉去本地生活部門，幫助快手開疆拓土。
而作為快手營收來源的另一大部門，商業化則被王劍偉接管。加入快手以前，王劍偉曾在騰訊工作多年，也算是騰訊輸送給投資公司人才的一個代表。
四、王劍偉掌管商業化的150天
轉眼間，王劍偉走馬上任快手商業化至今已然150余天。
對于為何選擇王劍偉接手商業化部門，程一笑的解釋是，“我們發現流量生態和商業化之間的耦合和聯動潛力巨大。王劍偉作為商業委員會的深度參與者，會發揮更大的價值”。
王劍偉
從能力看，早年間，王劍偉曾同馬宏彬搭檔，促成快手極速版的成功；成為主站負責人以后，在降本增效、流量紅利見頂的背景下，王劍偉幫助快手穩住了快手在短視頻行業的地位，流量得以相對穩定增長。
王劍偉為快手立下的這些灼灼功勛，幫助他獲得了快手內部的 “喬戈里獎”，見證了王劍偉在快手的一路成長。
過去的150天里，王劍偉對商業化的調整不可謂不大，從業務線到技術線，從管理層到一線員工，幾乎沒有人體會不到王劍偉大刀闊斧的改革。
據媒體爆料，王劍偉上任以來，快手進行了新一輪的調整，商業化是本輪優化的重點部門，涵蓋基層和管理層不同級別成員。
一位獵頭告訴雷峰網，“快手近期確實有不少管理層的人出來看機會，比如M3這樣職級的。”
另一位接近快手的人士年前曾向雷峰網提到，商業化部門應該正在進行重大調整，12名業務部門負責人可能至少被干掉5個。
關于這一點，雷峰網在《從CTO陳定佳離職，看快手內部整風》一文中曾有過相詳盡描述。
而在技術線上，雷峰網近期獲悉，快手商業平臺研發負責人吳強已于今年3月初離職。
除業務部門以外，快手商業化還包括技術、產品等部門，吳強屬于快手商業化技術部，可以說是快手商業化最重要的部門之一。
吳強于2010年從北大碩士畢業，曾先后在百度、新浪工作過，2017年3月加入快手。
彼時，快手商業化尚在初建，人員非常有限。直到2018年，快手才正式啟動商業化，由嚴強帶領團隊實現從零到一的跨越。
吳強也算是快手商業化的功勛員工，如今跟嚴強一樣，終于從快手離開，不禁讓人唏噓。
實際上，吳強的離開并不意外。今年年初，內部就有傳聞稱吳強可能將要離職，如今只能說算是預料之中的事。
有傳聞稱，王劍偉對吳強的工作不是很滿意。不過，從匯報關系上看，吳強直接匯報對象是快手商業化技術負責人李偉博。
據媒體此前報道，接手新業務后的第一次全員會上，王劍偉曾半開玩笑地對員工們說：“如果我做不好商業化，在我走之前，會讓這過程中配合不好的人先走。”如今看來，王劍偉似乎在將這一“諾言”逐步兌現。
王劍偉對商業化管理層進行了廣泛調整，包括從主站調來原生活服務負責人劉逍，負責商業化部門本地消費中心；從外部引進阿里巴巴李明陽擔任商業化產品負責人。
一位接近快手的人士透露，王劍偉比較重用親信，他甚至在內部開會中公然說過“用自己嫡系一點問題沒有，只要能高質量完成工作”之類的話。
一位快手人士對此則表示，嫡系不是一個貶義詞。王劍偉原話的大意是：首先，個人能力要強；其次，在此緯度基礎上，團隊要建立鋼鐵般的戰斗情誼。
盡管如此，快手內部對于王劍偉評價依然不低。一個重要原因在于，王劍偉敢于直面問題。
一位快手員工曾在社交平臺透露，針對快手績效考核是否只看自己管轄周期的問題，王劍偉進行了當面回答，這種直面問題的態度讓不少員工對其頗為贊賞。
王劍偉是有大局觀的，腦子里也有一套整個產品運行架構的體系。但王的這種大局觀更多的是體現在產品本身。
2023年2月，在快手商業化全年最重要的舞臺：磁力大會上，王劍偉開口仍離不開流量紅利，“用戶端我們會看到短視頻+直播依然是整個中國互聯網時長增長最快的賽道，快手用戶的人均時長占到中國互聯網人均使用時長的53%”。當然，他也說道，更重要的是：“我們流量很大以后，怎么樣提升效率。”
對于商業化，王劍偉或許未必能獲得他在快手極速版和主站上取得的那般建樹，但他的能力亦不可忽視。
一位接近快手的人士判斷，王劍偉應該能夠解決掉快手商業化目前存在的一些基本問題。
復盤：快手商業化走到拐點
一直以來，快手商業化飽受爭議的一點是：比起快手跟抖音在日活躍用戶上的一倍差距，快手的商業化收入更是僅僅后者的五分之一左右。
造成這種現象的原因有多方面：
其一，規模效應。
即按照經濟學理論，隨著企業發展規模的擴大，企業生產的邊際成本（單位產品需要的成本）會越低，收入會越高。體現在快手和抖音的對比上，相同條件下，抖音的ROI可能超過快手不止一倍。
其二，快手和抖音的產品特性、用戶定位不同。
具體而言，抖音的一線城市、白領等用戶更多，消費水平更高；而快手，則起步于五環外，盛行“老鐵”文化。
舉個例子，隨著CID（clickID）技術的推廣，抖音快手能定位到淘系等電商平臺的轉化，大幅提高了OCPC模式下的ROI。為此，快手甚至曾專門立項負責相關工作。但實際結果是，快手的CID收入仍然遠低于抖音。即使立項時期，快手的CID收入也只有400萬，而抖音的CID消耗可以達到5000萬。
客觀而言，快手的商業化與抖音（更準確地說，是字節）的差距早在2017年時就已經注定。
在抖音成為一個龐然大物以前，快手也曾關注到抖音，但缺乏足夠的重視。
一位接近快手的人士告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)，2016年前后，快手內部曾形成一個判斷：短視頻的天花板在兩億用戶以內。
其三，如本文所言，多年來，快手對商業化的態度經歷了從克制、慢跑到狂奔的大轉變。
盡管商業化在快手內部已經提到相當級別的重視程度，但快手商業化幾乎始終處于變動，多少讓一線員工有些不知所措。
而現在，對快手以及王劍偉而言，能做的只有迎難而上，縮小差距，這并不是一件容易的差事。
至于他能做到幾何，時間將會給出答案。
快手最新發布的財報顯示，2022年四季度，線上營銷服務（廣告）為第一大收入來源，達到151億元，創歷史新高。
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