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熬過至暗時刻，這次盒馬終于能松口氣了。
過去十年，盒馬大半時間都在創新與狂奔中度過，一度被貼上“網紅新零售”的標簽。今年二月，馬云再度現身時，盒馬在新帥嚴筱磊的帶領下，已步入更穩健的發展階段。
這也意味著，它將徹底告別依靠擴張和增速掩蓋問題的階段，轉而直面盈利、組織力和可持續的真正考驗。
十年前，盒馬用帝王蟹掀起新零售浪潮；十年后，它用供應鏈與商品力重塑行業規則。當 750 億 GMV 與全年盈利成為新起點，盒馬新十年究竟會給中國零售帶來哪些新變革？誰又能為盒馬繼續買單？
一、從攻到守：趟過十年成長陣痛期
2016 年，盒馬以 “盒馬鮮生” 開創新零售樣本，首店低調落子上海金橋。
次年，馬云到訪該店，海鮮檔口徒手拎起帝王蟹的畫面刷爆全網，背后藍色牌匾上的 “盒馬鮮生”四字，也就此進入大眾視野。
盒馬作為“阿里新零售一號工程”，在短短幾年密集孵化了盒馬mini、盒馬里、盒馬小站、盒馬鄰里等多種業態，但隨著時間推移，“如何盈利”成了它繞不開的現實難題。“盒馬摸著石頭過河，中國零售摸著盒馬過河”。有媒體曾經這樣寫到。
這些業態里，曾對標 Costco、山姆、被寄予“第二增長曲線”厚望的盒馬X會員店，高峰期開了 10 家，卻在今年 8 月迎來終局：盒馬官宣中國最后一家X會員店（上海森蘭店）月底停業。
其實這早有伏筆，去年年底，盒馬 CEO 嚴筱磊就在內部信中定調：聚焦“盒馬鮮生”與“盒馬NB（現已升級更名為：超盒算NB）”兩大核心業態，前者復制成熟模式，后者深耕社區打磨最優模型，形成優勢互補。
戰略收縮從不是退縮，而是精準發力，實現高低市場精準分層。截至今年 3 月，盒馬鮮生運營超 420 家。2025 財年，盒馬鮮生預計將再開 100 家門店。8月29日，盒馬旗下平價社區超市盒馬NB正式更名為“超盒算NB”。
2024年3月，嚴筱磊接棒侯毅成為盒馬新 CEO。盡管外界質疑聲不斷，嚴筱磊仍扛住壓力，定下“三年內 GMV 突破千億”的目標。
為此，除了戰略上聚焦業態外，組織上，她重塑架構，拆成線下運營、線上運營、采購、物流供應鏈四部分，效率與成本控制能力大幅提升。
大刀闊斧變革已初見成效，據阿里巴巴2025財年年報顯示，盒馬在 2024 年 4 月至 2025 年 3 月期間，GMV 突破 750 億元，首次實現全年經調整后 EBITA 盈利。在今年7月發布的《2024年中國超市百強榜單》中：盒馬位列前三。
面對盒馬主動”瘦身“，即時零售領域資深人士鄧天意向雷峰網表示，阿里現在主要聚焦主業，一方面拋棄與主業無關的業務，另一方面，也在丟掉一些低增長的附帶性業務。戰略比之前更清晰了。
站在當下節點，盒馬前十年多業態試錯、快速迭代，不僅幫盒馬搶下新零售賽道先機，更筑牢了該領域難以撼動的用戶心智。
混沌期過后，盒馬完成關鍵轉向。從“什么都試”到“把擅長的做透”，盒馬終于跳出業態創新的執念，終究重回零售本質。
我們無法用今天的生存法則，去簡單否定昨天的開拓邏輯。新十年，盒馬有它的新命題。
二、商品力破局：從垂直深耕到用戶共生
家住北京海淀區西北旺的獨居白領唐靜，每周末都要去家對面的盒馬鮮生，而烘焙區，始終是她的第一站。對她而言，這不是簡單的 “買蛋糕”，而是忙完一周工作后，給自己的固定犒賞。
“以前總犯難，烘焙區蛋糕多是大份分享裝，自己一人住，買回去吃不完容易浪費。可現在不一樣了，盒馬的蛋糕都做成了 6 寸、8 寸的小尺寸，既不心疼錢包，也能降低負罪感。”
唐靜的困擾，曾是不少獨居或小家庭消費者的共性，現如今盒馬烘焙區各種人性化的考量，幫他們打消了顧慮。
上個月趕完緊急項目的傍晚，她發現在小紅書上好評如潮的9顆裝酒釀大福，上架了2顆裝的版本，唐靜隨即下單，一口下去，軟糯綿密，甜意剛好化了一周的疲憊。
這種變化背后，是消費需求的悄然轉向。盒馬烘焙區采購凡得提到，早幾年消費者買烘焙，儀式感總是特別重，要么是訂個大蛋糕，要么是去甜品店追求精致體驗，其實挺貴的。而現在，“日常悅己，慶祝小節小慶” 成了主流。
當下，不少消費者不再執著 “宏大儀式” 與過量消費，轉而追貼合自身需求的價值感。就像唐靜，想要的從不是昂貴甜品，而是 “質量、即食、性價比” 的滿足感 ，這種日常小愉悅，反而更實在。
未來，盒馬計劃將所有蛋糕的減糖，更大程度滿足消費者健康、悅己的需求。
全職主婦梁爽也愛逛盒馬，每天早上要給上初中的女兒選當天早餐。“以前選三明治只能憑感覺，現在盒馬的標注太省心了！” 她拿起一包高蛋白款，“這款蛋白質含量清楚，孩子吃能補能量；輕卡款我當午餐，熱量低沒負擔。”
三明治之所以做 “營養可視化”，核心是讓消費者吃得明白、健康，為此，每款都會標注蛋白與脂肪含量，還細分三類 —— 含 7 種原料的營養豐富款、功能型高蛋白款，以及強調低熱量的輕卡款。
8 年前盒馬開新區時，帝王蟹、波龍、三文魚等大海鮮品類表現突出；如今以榴蓮千層、瑞士卷等烘焙產品也成為了打開新城新店市場的一把重要鑰匙。
除了，“悅己”、“健康”兩大用戶核心需求，“新鮮” 更是自始至終貫穿盒馬，也是其一直引以為傲的差異點。
而新鮮的背后，離不開對供應鏈的持續深耕，依托“線上+線下”訂單農業，不僅夯實新鮮根基，更給自有品牌建設搭起硬件框架。
目前，盒馬已經形成了“盒馬烘焙”“盒馬工坊”“日日鮮”“盒補補”等明星系列產品。以盒馬烘焙草莓盒子蛋糕為例，年銷售額突破1億元，原料成本通過自建草莓基地降低20%。根據剛剛宣布的數據，超盒算NB的自有品牌商品銷售占比達到60%，每季度商品汰換率為15%—20%。
零售的本質是商品的競爭，自有品牌是核心競爭力之一，盒馬一開始便參透這點。從“基于消費者洞察和品牌升級，將所有商品重做一遍”的初始基調，便能瞧出其前瞻性。
如今，這種商品力的深耕已轉化為多個垂直領域的競爭壁壘，使其成為細分行業標桿。如：擁有420多家門店的盒馬，烘焙部門已然成為可以媲美獨立烘焙品牌的業務線，精釀鮮啤撬動了啤酒市場的從常溫向冷藏的轉變，用一瓶hpp紅心蘋果汁讓呈現頹勢的果汁市場重新找到增長方向。
秉持“以創新驅動商品力”的基因，盒馬在研發上持續投入，有采購表示：你看到的 1 盒陳列品，背后可能是 100 + 盒樣品被淘汰，研發并不容易。
再以烘焙為例，之所以能迅速響應市場，是因為盒馬在全國搭建起三級供應鏈體系，能夠聯合上百家供應商快速響應 ，從而 實現從簡單垂直深耕到用戶共生的升級。
今年，盒馬將HPP果蔬汁延伸至功能性Shot系列，也是絕佳范例。通過敏銳捕捉健康消費大趨勢下的藥食同源產品大趨勢，推出的100毫升“HPP姜黃生姜檸檬飲”迅速走紅，不僅刷屏各大社交平臺，更一舉拿下冷藏飲品復購榜首位。
總之，打造商品力的背后，是盒馬在 “從選品到汰換” 全鏈路中的層層打磨。這一過程中，既包含對用戶消費習慣的深度洞察、對供應鏈運營能力的精細化深耕，也涵蓋了數字化技術的全面運用…… 而這一切能夠落地的底層支撐，正是盒馬過去十年的積累與沉淀。
三、進化：再定義零售新范式
盒馬，屬于阿里系，卻揣著 “獨立成長手冊”。
隨著京東高調進軍外賣業務，原本美團與餓了么“雙寡頭對峙”的格局被徹底打破。京東的入局雖在一定程度上擾亂了阿里的節奏，卻也倒逼后者加速整合其即時零售資源。在這一過程中，盒馬正通過與阿里生態的深度協同，成為淘寶閃購業務的支撐之一。
6 月 23 日，阿里 CEO 吳泳銘發布全員郵件，宣布即日起餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業群。此舉標志著阿里率先完成了從電商平臺到大消費平臺的關鍵一躍。
盡管組織上沒有融合，雙方都明白彼此的重要性，阿里對盒馬的投注只增不減。7月7日起，盒馬已在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得一個獨立入口，與“外賣”“買藥”“便利店”等類目并列。
除了聚焦核心業態不斷開店，盒馬也背靠阿里大消費平臺擴大服務人群。據了解，自今年 8 月 4 日接入淘寶 88VIP 體系，盒馬 X 會員人數短短幾天實現翻倍。
而盒馬對于阿里而言，不僅是訂單的承接者，更是其在本地生活戰場中的核心運營樞紐。從商品選品、倉儲管理到末端配送，盒馬正在系統性地支持阿里實現“即時零售全鏈路打通”。
線上，盒馬正成為整個阿里零售打造中國最大消費平臺生態中的重要一環；線下，硬折扣業態超盒算NB 的增長勢頭，也讓不少模仿者 “眼紅”。
而這股熱度，直接催生出線下折扣店的追趕熱潮。美團火速推進自營超市 “快樂猴”，京東近日在河北開出全國首家 5000㎡線下折扣超市，叮咚買菜也傳出涉足意向，傳統零售更是不甘落后，也紛紛推出自家線下折扣店，如物美超值。
對手來勢洶洶，盒馬果斷發力。
8月29日，盒馬NB正式升級為“超盒算NB”，新品牌在江浙滬10城新開17店，并進入寧波等新市場。從名字上，“超盒算”諧音“超合算”，更方便顧客記憶，紅藍相間的品牌配色也極具辨識度。
更名后品牌延續平價社區超市定位，依托極簡商業模式、供應鏈優化和數字化運營，實現低成本和高質價比。截至8月底，其總門店數已近300家，標志著該業態成熟并進入獨立發展快車道。
“現階段，超盒算NB的直接對手或許只有奧樂奇 ，其作為德國企業，很多決策要德國總部拍板，靈活性不及 NB。”互聯網分析師羅真真向雷峰網(公眾號：雷峰網)透露。
貝恩公司的研究報告顯示，中國硬折扣市場滲透率僅為8%，遠低于德國的42%和日本的31%。而《2025中國零售行業展望》數據顯示，中國硬折扣市場2024年規模突破2000億元。
在當下消費環境里，面對這樣 “低滲透高規模” 的市場藍海，巨頭們紛紛下場押注也不難理解。
與此同時，電商渠道滲透率觸頂已成共識，線下渠道正逐漸成為新增長抓手。作為不可替代的天然流量入口，線下零售場景價值更加凸顯。
其中，折扣店憑借“資產輕、復制快、流量大、性價比高”的獨特優勢，能夠與線上業務高效協同——既互相引流，又增強黏性，賦能整個全渠道生態。
超盒算NB作為硬折扣領跑者已率先跑通盈利模型。戰鼓聲已響，更大的挑戰還在后面。一場圍繞成本、效率、供應鏈的多方位實力較量，才剛剛開始。
四、結語
曾經，盒馬以其“生鮮+餐飲+即時配送”的業態模型，重新定義了中國零售業的邏輯。它不僅推動了線上線下一體化的進程，更引得京東、美團、永輝等巨頭紛紛效仿其路徑。
十年激蕩，盒馬從顛覆者蛻變為深耕者。它不再執著于業態擴張的“面子”，而是回歸商品力、供應鏈、用戶體驗的“里子”。
站在十周年的新起點，伴隨著高增長紅利退去和行業深度洗牌，中國零售業正步入一個更加復雜而理性的競爭新周期。曾經的“野蠻生長”已然讓位于“精耕細作”，市場不再相信風口故事，轉而考驗企業的內生能力與盈利韌性。
對于盒馬而言，750億GMV和全年盈利僅僅是開始，還有很多場硬仗要打。
當下，它所面對的正是一個多元模式激烈碰撞、消費者高度分化的戰場：山姆憑借會員制與全球供應鏈持續深耕中產客群，奧樂齊以硬折扣模式穩健拓展門店網絡，胖東來則以獨特的企業文化與服務理念成為區域零售標桿。與此同時，線上巨頭不斷向下滲透尋求新增量，更多傳統商超則在轉型與調改中尋找生存縫隙。
中國市場足夠廣闊，容得下多種零售范式。但能夠在新一輪競爭周期中贏得主動權，必定是那些真正回歸零售本質的企業。
（*嚴磊、鄧天意、羅真真、唐靜、梁爽文中均為化名）
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