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談起過去二十年中國基建硬科技出海，唯二的兩個產(chǎn)業(yè)值得嘴角微微上揚：
一是高鐵；二是安防。
高鐵自不用贅述：運營里程世界第一、在建里程世界第一、平均運行速度世界第一。
今天的中國安防產(chǎn)業(yè)于世界范圍內(nèi)也已呈降維打擊之勢，可預(yù)見的未來是：
中國安防市場前幾名或為全球安防市場前幾名。
在中國安防這幅新時代恢弘畫卷之上，海康威視這家公司又不得不提。
快節(jié)奏商業(yè)時代，各類榜單變化更迭，但放眼全球安防市場，它行業(yè)第一的寶座，近十年來也未曾有過易主。
一時第一興許是運氣，一直第一得有真本事。
20多年前，Tyco、 Siemens、Schneider等國際大廠通過并購大舉進入中國安防市場，那時候的安防模擬時代是進口產(chǎn)品的天下，當(dāng)時國內(nèi)廠商大多做的還是代理生意。
模擬時代后期，安防前端依然由進口品牌把控，但繁榮的背后掩藏著巨大危機，這些攝像機價格昂貴、效果一般、用戶體驗并不出彩。
就像久餓的鯊魚聞到了血液的鮮腥。
一時間，包括圖敏、金鵬、誠豐、海康、漢邦、德加拉等中企蜂擁而上，以視頻采集卡入手，從安防后端突圍，主攻數(shù)字信號處理方案，打響安防數(shù)字化戰(zhàn)役。
視頻采集卡采集的信號由前端的模擬攝像機提供，經(jīng)采集卡采集、編碼，給電腦提供數(shù)字集號，實時顯示并存儲。
這幾家冒死突圍的公司中，海康笑到了最后。
他們以突破性技術(shù)方案及產(chǎn)品迅速奪走了外商手中的核心價值與話語權(quán)，讓后者一步步喪失掉自身的價值空間，并由此挖得了其后期壯大的第一桶金。
今天的海康，正迎接著全世界的狂熱追捧，驕傲非常；雖也正背負著各方的日夜攻擊，無法言說。
但，從誰都不太看好的草根創(chuàng)業(yè)，到一步步走到金字塔頂端，海康做對了什么？
關(guān)于這個問題，海康的三位資深員工談到了他們的一些看法。
這些看法背后，或也映射著海康一朝成名后的百煉成鋼。
要點歸納：
1、海康每一個產(chǎn)品都可以通過檢測認證，這不是走形式，是真的想提升自己。
2、產(chǎn)品定位上，海康一直是在往上走一點，再往下走一點。
3、行業(yè)最終會回到成熟的、壓扁的三角形狀態(tài)，這是最成熟、最穩(wěn)定的形態(tài)。
4、家電業(yè)走過的路，安防業(yè)也不例外，當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化，誰適應(yīng)誰發(fā)展，沒人可以改變。
5、國內(nèi)大廠資源受限，目前沒有看到太多變化；國際大廠會逐漸走到自己的利基市場。
6、中國企業(yè)出海難，出海做品牌更難，拒絕低價拼殺，提升競爭力是關(guān)鍵。
采訪實錄：
其實是追求支撐起了海康的品牌。
安防這個行業(yè)一直以來都比較有意思，它產(chǎn)業(yè)分層比較明顯。
起初，高端玩家是松下、索尼、安訊士、三星那一批，最底下是做低端設(shè)備的那一批。
海康一開始做不了高端，也不想做低端，只能填中間的空檔，中間的這個市場其實蠻大的，這也就成了海康最初的定位。
國外品牌產(chǎn)品成本比較高，松下一開始的定價是海康的兩倍，后面是1.5倍、1.2倍，最后三星放話海康什么價三星就什么價。
怎么辦呢？我們給出的策略是：
既向上爬一點，也向下放一點，主動權(quán)始終把握在自己手上。
定位高端市場，我們做了包括9000DVR等產(chǎn)品，定位中低端市場，我們也做了不少布局。
后面，正如絕大多數(shù)電子產(chǎn)業(yè)一樣，安防整個產(chǎn)品市場格局也在慢慢下沉，從高端到中端到低端的價差也在慢慢減少。
當(dāng)然，這也是正常的現(xiàn)象，我們認為成熟的市場應(yīng)該會回到三角形的狀態(tài)，這才是最穩(wěn)定的形態(tài)。
中國制造一直以來都給別人留下了比較“土”的印象，但海康真的是想跳出來，想提升自己。
這么多年來，我們一直在扎扎實實做產(chǎn)品，每個產(chǎn)品都與測試報告相吻合，每個產(chǎn)品都會經(jīng)歷嚴格的測試：包括老化試驗、HALT（高加速壽命試驗）、EMC（電磁兼容測試）、UL認證等等。
我們是真的把研發(fā)過程管控起來了，過去樣機出來了就立馬發(fā)布，現(xiàn)在樣機出來之后還需要最短45天才能發(fā)布產(chǎn)品，提供樣機給別人頻繁測試。
壯大之后，很多中國企業(yè)想著出海。
出海難，出海做品牌更難，外界對我們存在認知偏見是一大要素，需要打造質(zhì)量更優(yōu)、更具競爭力的產(chǎn)品也是關(guān)鍵。
中國安防企業(yè)在國際市場上碰到的問題，主要有三個：
一、產(chǎn)品本身。
大多時候不是技術(shù)實力不夠而帶來的產(chǎn)品缺陷，而是體現(xiàn)在與客戶的線下溝通層面。
要盡可能貼近海外用戶的使用感受及滿足他們的使用習(xí)慣。譬如，海外客戶對產(chǎn)品易用性的要求比國內(nèi)用戶高。海康出海前，大量用戶已經(jīng)被日韓系公司教育過。
后面我們也投入大量研發(fā)資源，包括對DVR的操作界面、客戶端軟件、手機APP進行大幅調(diào)整，各個研發(fā)部骨干每天都在海外跑，聽客戶的罵聲。
二、市場秩序的把控。
心急吃不了熱豆腐，品牌出海需要足夠的專業(yè)水準、需要做好長期的謀劃布局、需要比較準確的業(yè)務(wù)節(jié)奏。
我所看到的，很多企業(yè)出去就是當(dāng)個簡單的賣貨郎，比誰更便宜、比誰嗓門兒更大。
三、服務(wù)。
遇到某些承諾性售后問題會玩快閃。
海康一直教育員工，一是產(chǎn)品質(zhì)量要靠得住，二是責(zé)任劃分要搞清楚。不要搞事情，但真的出了事情也不要逃，有問題就要去解決，而且一定要按照規(guī)章制度去解決。
穩(wěn)定性只是表面現(xiàn)象，關(guān)鍵是誰在支撐這個承諾。
在海外，我希望海康能夠成為他們的FIRST CHOICE（第一選擇），這也是我們對自身的期許。
我們不想做高富帥，也不是高富帥；我們是經(jīng)濟實用男，是靠得牢的經(jīng)濟實用男。
我希望別人想到海康威視的時候，能夠像想到IBM、SONY一樣，給人以一種厚重感。
關(guān)于未來做什么、不做什么，其實這個問題比較簡單。
不同的產(chǎn)業(yè)階段會有不同的策略，誰適應(yīng)它誰獲得發(fā)展。做安防這么多年來，海康其實一直采取的是跟進策略，我們并沒有刻意要去做某件事情。
比如海康原先不做軟件而被華三吊打。華三因為做系統(tǒng)軟件，簽了100多個平安城市項目，我們被迫去做軟件、被迫去做解決方案。
比如海思的3512方案沒有趕上，后來的3515方案我們順勢跟進了。海康模擬攝像機CCD原來420線都沒有做，后來CMOS跟進，我們也是必然要去做。
你不做別人會去做，別人做了你也必須做。
至于產(chǎn)業(yè)格局，這個行業(yè)可能沒有想象得那么好混。
大廠的業(yè)務(wù)線非常多，分到安防線的資源也是有限的。另外這個市場應(yīng)用環(huán)境、商務(wù)環(huán)境非常復(fù)雜，不可能像IT產(chǎn)業(yè)那樣高舉高打，它還是由消費者決定的。
后期，一定有一個時間點會來到，家電、電腦、手機等行業(yè)都是一樣，規(guī)律是不可回避的，只有順應(yīng)規(guī)律去做才能成事。
談到海康的危機，那就太多了，最核心的問題還是自己的問題：
自己的技術(shù)是否跟得上，自己的營銷是否跟得上，自己的供應(yīng)鏈健不健康，自己的業(yè)務(wù)管理完不完善等等，外部危機反而是次要的。
我們現(xiàn)在的最大挑戰(zhàn)就是如何滿足不同用戶的海量需求，而不是被排名和量所困擾。
要點歸納：
1、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)先級最高，嚴格執(zhí)行三不原則：不接受不良產(chǎn)品、不制造不良產(chǎn)品、不留住不良產(chǎn)品。
2、多權(quán)分立、相互制約，任何時候都要秩序化生產(chǎn)，任何工作都要有秩序。
3、以客戶需求為第一原則，四大手段運用：組織、流程、IT手段、文化。
4、導(dǎo)入研發(fā)、生產(chǎn)管理體系，用統(tǒng)一的語言溝通，做到全流程可追溯。
5、質(zhì)量抓手往外伸，全員參與質(zhì)量考核，所有部門工作都可被考核。
6、無數(shù)次的測試，高昂的設(shè)備投入。
采訪實錄：
其實是品管支撐起了海康的品牌。
先來說一個例子吧。
我們給汽車供應(yīng)相關(guān)產(chǎn)品，由于事關(guān)乘客生命安全，不能出現(xiàn)任何技術(shù)故障。
相關(guān)處罰力度也非常之大，假如100輛車安裝了我們的某款產(chǎn)品，其中一輛車的產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，其他99輛車全部都要停下來，停下來所產(chǎn)生的的包括延誤交付、維護更換等所有費用都要算在海康身上。
后面，胡總（海康威視總裁胡揚忠）直接拿出200萬現(xiàn)金進行獎勵，研發(fā)、測試都有自己的指標，譬如測試的逃逸率，生產(chǎn)的直通率，開發(fā)的8個數(shù)，通過指標牽引，讓產(chǎn)品越來越好。
終于，海康在這個難啃的領(lǐng)域硬是拿下了不少客戶，某種意義上也考驗了海康的產(chǎn)品穩(wěn)定性。
在海康，遵循以客戶為第一的質(zhì)量管控體系，質(zhì)量部門與研發(fā)、生產(chǎn)、審計部門一樣，直接報告胡總，呈多權(quán)分立之姿。
從研發(fā)部到測試部到生產(chǎn)部再到客戶，只要出現(xiàn)客戶投訴：研發(fā)人員可以考核檢驗人員，檢驗人員可以考核生產(chǎn)人員，生產(chǎn)人員可以考核測試人員，各個部門之間環(huán)環(huán)相扣、相互制約。
我們一直有一個概念：前期階段靠機會去開發(fā)，后續(xù)階段靠問題去開發(fā)，最后是靠流程去管理。
為了實現(xiàn)部門間的高效合作及監(jiān)督，我們還做了一套統(tǒng)一的語言，描述統(tǒng)一的開發(fā)過程。
同時，我們還采購了相關(guān)的SAP系統(tǒng)，每臺機器回收之后都可以做分析：什么時候生產(chǎn)的，電源供應(yīng)商是誰，螺絲誰打的，整個過程都可以全追溯。
我們一直在學(xué)習(xí)如何秩序化生產(chǎn)，任何工作都要有秩序。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，我們有很多檢驗人員，從供應(yīng)商檢驗到駐場檢驗等，我們會把質(zhì)量的“爪子”往外伸，隨機抽查供應(yīng)商提供的檢驗報告，如果不符合要求就會做出相應(yīng)處罰，這是建立在信任的基礎(chǔ)之上，降低彼此的溝通成本。
我們一直堅持三不原則：不接受不良產(chǎn)品、不制造不良產(chǎn)品、不留住不良產(chǎn)品。
在測試環(huán)節(jié)，我們遵循研發(fā)到測試到生產(chǎn)鏈條，研發(fā)出樣機之后，中間測試環(huán)節(jié)非常重要，需要結(jié)合客戶與供應(yīng)商意見和建議進行評審論證，保證樣機到生產(chǎn)線上不會出問題。
另外，我們還會模擬所有的現(xiàn)實狀況做嚴苛測試，包括電擊、高低溫、震動、跌落、防水等，任何產(chǎn)品不通過測試不能發(fā)貨。
在考核環(huán)節(jié)，我們以質(zhì)量目標為牽引，讓所有部門的工作都可以被考核。
關(guān)于質(zhì)量考核，我們有幾個“所有”：所有工位會巡檢；所有工作有指標；所有過程有考核；所有產(chǎn)品可追溯；所有檢測要完成；所有承諾要履行。
多方面考核之下，我可以說目前海康產(chǎn)品的返修率是全行業(yè)中最低的那一批。
要點歸納：
1、海康擁有最大的研發(fā)團隊，同時較早邀請外部咨詢機構(gòu)對研發(fā)體系進行梳理，通過管理提升研發(fā)效率。
2、海康研發(fā)的特別之處：1）以客戶需求為導(dǎo)向的研發(fā)體系；2）研發(fā)部門與市場銷售共同承當(dāng)銷售目標壓力。
3、海康的研發(fā)績效直接體現(xiàn)在產(chǎn)品推新上，對保證毛利率方面有很大貢獻。
4、海康的基因不在硬件而在軟件。
采訪實錄：
其實也是技術(shù)創(chuàng)新支撐起了海康的品牌。
從一開始的20幾個人到現(xiàn)在的近萬人，海康有一只非常大的研發(fā)隊伍。
目前海康整個研發(fā)中心有幾個重點版塊：圖像處理、視頻編解碼、壓縮、網(wǎng)絡(luò)、流媒體、FPGA應(yīng)用、視頻數(shù)據(jù)存儲、嵌入式應(yīng)用。
研發(fā)架構(gòu)也隨著公司業(yè)務(wù)的調(diào)整而動態(tài)調(diào)整，為了應(yīng)對這些調(diào)整，之前公司還一直邀請外界公司來幫我們調(diào)整研發(fā)體系。
海康所有的研發(fā)部門都有自主權(quán)，測試隊伍和開發(fā)隊伍也是獨立的，質(zhì)量上相互把關(guān)，任何一方?jīng)]通過，產(chǎn)品都不能入市。
同時，研發(fā)部門也需承擔(dān)相應(yīng)的銷售目標，創(chuàng)新產(chǎn)品需要與市場需求相配合，但最大權(quán)責(zé)還是產(chǎn)品的實現(xiàn)。
另外，關(guān)于我們的基因，海康賣出去是硬件產(chǎn)品，但軟件工作遠遠大于硬件工作，海康最為核心的競爭力也在軟件層。
一個是底層的軟件能力；另一個是系統(tǒng)解決方案。相對于其他軟硬件制造商，海康的優(yōu)勢比較全面。
以IP攝像機為例，除了最底層OS不做，從內(nèi)核驅(qū)動的裁剪優(yōu)化、DSP開始，到上層的應(yīng)用軟件，包括對接各種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，到圖像處理方面，包括編解碼、ISP等環(huán)節(jié)都在做。
我們的企業(yè)文化就是四個詞：厚實、專業(yè)、誠信、創(chuàng)新。雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)
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