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近日，某自媒體與聯想之間有關聯想CEO楊元慶是否稱職（合格）的論戰引發了業內的高度關注。究竟誰是誰非，業內也是各執一詞，雖然同處行業之中，但由于我們既不是資深的某自媒體人，尤其是曾經計劃為聯想著書立傳的某資深自媒體人（至少對于聯想歷史和發展有深入的了解），也不是聯想集團（可以拿到相對最準確和權威的歷史財報統計數據），所以我們自然不能妄加評價誰是誰非。不過有一點是在這場論戰中的事實存在且毫無爭議的，那就是論戰中的這個某資深自媒體人在關鍵的某個時間段的聯想財報統計數據中出現了錯誤，盡管后來該自媒體人特意發文予以更正并致歉。
但我們想說的是，作為一個業內知名且資深，尤其是曾經要為聯想著書立傳的自媒體人，理應知道有些錯誤是萬萬不能犯的，不管是出于什么理由（大家都懂的）。
既然爭論的焦點是在楊元慶是否是合格的聯想CEO上，那么接下來就來說說楊元慶，不過事先聲明的是，我們的評價僅限于其在聯想任CEO某個我們相對比較熟悉的階段，難免以偏概全，所以僅是我們自己的主觀認識和觀點，自當是拋磚引玉。
提及聯想，直到今天，盡管其通過并購摩托羅拉移動和IBM x86服務器業務進入到移動互聯網的智能手機和企業級市場謀求業務的多元化和轉型，且在上述全球市場中分列第四和第三位，但業內首先想到的聯想還是一家PC廠商，事實也的確如此，這從其最新的財報中PC仍是其營收和利潤的大頭可見一斑。
其實聯想早在2000年時就嘗試過多元化的戰略。當時正值美國互聯網風潮最瘋狂之時，聯想高調進軍互聯網產業，以期在PC產業之外，尋找新的營收和利潤的增長機會。例如出資5000萬元創辦新東方教育在線，投資1億元創建門戶網站FM365.COM，耗資3億元收購財經網站贏時通40%股權等一系列進軍互聯網舉措的實施。
以FM365為例，根據當時的設想，基于聯想每年數百萬臺的電腦銷量，通過與電腦捆綁的方式引入互聯網，聯想為接入用戶在互聯網的起點準備了一個入口網站，這個網站就是FM365.COM。該網站負責聚集最好的內容和服務，吸引和留住人流，然后在這個平臺基礎上發展網絡廣告和電子商務。但是，網站之后的實際運行狀況與最初的設想相去甚遠。加之當時互聯網廣告模式遠未成熟和隨后而來的互聯網泡沫的破裂，在瘋狂砸進數億元之后的2003年底，以FM365的悄然關閉為標志，我們所熟知的聯想的第一次多元化戰略以失敗告終，隨之而來的是聯想互聯網業務部門壯士斷腕式般的裁員。對此，聯想“教父”柳傳志在反思其中的教訓時曾言：互聯網業務當時與其擅長的IT硬件制造業（主要是指PC）相差甚遠，聯想在制造業的經驗無法運用于虛擬的互聯網領域。
反思聯想第一次多元化戰略的失利，我們認為這與當時楊元慶激進的戰略思想密切相關。因為當時聯想PC業務盡管在中國市場已經位居第一位，但遠未達到今天其在中國市場如此大幅領先的地位，換言之，就當時的PC產業來說，聯想仍有相當大的增長空間，但楊元慶卻選擇了一個聯想并不熟悉且毫無優勢可以借鑒和發揮的領域。在激進的戰略遭遇失敗之后，楊元慶再次將業務和戰略重心收回到PC業務中，我們更愿意將此稱之為楊元慶的第一次復盤，即做出了正確的戰略選擇。
但隨后楊元慶的激進戰略再次發作，那就是并購IBM PC業務。之所以稱為激進，是因為聯想當時的體量和實力對于能否整合并購來的IBM PC業務不僅在聯想內部，在業內均引起了強烈質疑，故這次并購被稱為典型的“蛇吞象”式的并購。
另外就是并購IBM PC業務之后，楊元慶急于在海外，尤其是美國市場（當時全球最大的PC市場）有大的斬獲，但最終效果并不理想，而在此期間，Acer、惠普、戴爾等PC廠商則借機在中國市場——聯想的大本營攻城掠地。即便如此，楊元慶以海外市場為重心的激進戰略仍未改變，最典型的表現就是欲并購當時在歐洲PC市場排名第三的PB（Packard Bell）以期避開久攻不下的美國市場而繞道歐洲，不幸的是，高調并購的聯想卻被當時異常低調的Acer“橫刀奪愛”，痛失PB，而此次并購的失利，讓聯想繞道歐洲的海外戰略遭遇重大挫折，自此之后聯想的PC業務始終沒有大的起色和突破，并在2008-09財年第三財季出現了11個季度以來的首次虧損，也就是在宣布這季財報的同時，聯想“教父”柳傳志復出，重新擔任公司董事局主席，而當時的董事局主席楊元慶代替阿梅里奧重新擔任首席執行官。之后，在柳傳志的幫助之下，楊元慶再次復盤，復盤之后最重要的戰略調整就是將PC業務的重心從海外市場轉回到中國市場。這一戰略不僅拯救了當時被柳傳志稱為已經在“懸崖邊上的聯想”，還為最終完成對IBM PC的進一步整合贏得了時間，更為聯想在2013年問鼎全球PC市場第一夯實了基礎。至此，在13年間，經過楊元慶兩次激進和復盤之后，聯想達到了階段性的頂峰。
接下來就是業內熟知的聯想面對移動互聯網時代的轉型，最典型的表現就是以智能手機為代表的移動終端的興起。在問鼎全球PC市場冠軍和拿下中國智能手機市場第二之后（均發生在2013年），楊元慶的激進戰略第三次冒頭，那就是在2014年年初幾乎同時并購了虧損的摩托羅拉移動和IBM x86服務器業務。如果說并購本身就已經含有激進成分，那么并購之后的戰略，尤其是以智能手機為代表的移動終端戰略讓這種激進更是有過之而無不及，具體的表現就是與當時并購IBM PC業務類似，聯想將海外市場再次作為主攻方向，與此同時高估了并購來的摩托羅拉移動業務中智能手機品牌的影響力和品牌溢價能力，進而在忽視中國市場和自有品牌智能手機創新和營銷的同時，又盲目將摩托羅拉品牌重新引回中國市場且定位在高端，其結果是，從曾經的在中國智能手機市場與三星僅有咫尺之遙的第二淪落到去年跌出前5之列，與之相比，在全球智能手機市場超越和緊跟聯想的華為（國內智能手機出貨量占比為60%）、小米（幾乎全部來自中國市場）等無不是以中國市場為主。
正基于此，楊元慶近日再次復盤，重新回到之前他并不看好的中國智能手機市場的爭奪，并制定了相關策略。而回溯之前楊元慶的兩次激進造成的風險與損失之所以可以通過復盤予以化解，除了戰略的得當外，更關鍵的是當時的市場和競爭仍給楊元慶的復盤留出了時間和空間。那么此次復盤聯想面對的是怎樣的市場態勢呢？
不可否認，未來兩三年中，PC依然會是聯想的核心，而隨著微軟激進的Windows10推廣策略以及僅在中國PC市場就有接近5000—8000萬左右使用年限已經超過5年，甚至更長以上的PC用戶可能面臨的換機空間，聯想能否繼續在PC市場挖潛和繼續保持增長？至于智能手機市場，雖說聯想下滑嚴重，但截至到去年，還依然處在全球第4的位置，所謂留得青山在，不怕沒柴燒。所以說楊元慶此次復盤勝算的客觀市場條件還是允許和存在的，我們只是希望不要在此次復盤的執行過程中，楊元慶再心血來潮弄出個什么激進的戰略來。
畢竟與之前相比，產業的競爭和市場形勢要激烈和變化快得多，而楊元慶既往的激進與復盤的“聯想模式”總有一天或者在某個產業發展的節點時會失去效用，至少市場和競爭在客觀上已經不會再眷顧楊元慶和聯想。
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