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在昨天（7 月 1 日）宣布 Redmi K20 系列銷量破百萬之前的那個周日下午，小米請了包括雷鋒網(wǎng)編輯在內(nèi)的幾個人到五彩城總部對話盧偉冰。
盧偉冰是前金立總裁，今年 1 月加入小米，負責新獨立的小米子品牌 Redmi。Redmi 脫胎于之前的紅米，獨立后小米對其賦予了新的定位。
對于空降上市公司任高管的職業(yè)經(jīng)理人來說，企業(yè)文化的磨合都會是一關(guān)，盧偉冰加入小米后有了明顯的改變。比如他以前幾乎不發(fā)微博，現(xiàn)在他跟雷軍、王川這些人一樣，都是活躍的“數(shù)碼博主”，在微博上主動與米粉互動溝通。
他將加入小米后的感受總結(jié)為以下四個點：
一、加班很多。但是這種加班都是員工自發(fā)的，經(jīng)常周末開研討會。
二、小米是一個包容性很強的公司。小米今年進世界 500 強基本無懸念，而作為一家只有 9 年歷史的公司，在這么短時間發(fā)展起來必然需要積累很多人，業(yè)務(wù)也很多元化，能夠把這么多人聚在一起，說明其文化包容性是非常強的。實際上，小米的很多聯(lián)合創(chuàng)始人之間當初也互相不認識。
三、小米是一個極度在意用戶的公司。所謂參與感并不只是說說而已，而是有真實的價值所在，盧偉冰表示小米召開一個發(fā)布會，談?wù)撔缕返娜水斨校瑢嶋H轉(zhuǎn)化為購買行為的占比高于7%，而其它品牌基本在 1% 左右。
四、小米對技術(shù)的投入和重視。小米今年一季度的研發(fā)費用同比增長了 50% 左右。
盧偉冰住在五彩城附近，方便上下班，每周的休息時間為周日上午半天，所以周日下午抽半天出來接受采訪實在難能可貴。他說其他高管也一樣，包括雷軍。
這么拼，也難怪 Redmi 發(fā)布以來進展十分迅速，手機方面布局了三條線：Redmi 7/7A、Note 7/Note 7 Pro 以及剛發(fā)布一個月就銷量破百萬的旗艦 K20/K20 Pro。在 AIoT 方面，Redmi 發(fā)布了筆記本和洗衣機產(chǎn)品線。
當然，這一切在短短半年時間內(nèi)就完成了。這種速度，沒有小米體系的支持是不可能的，所以就不得不談到 Redmi 和小米品牌的關(guān)系了。
華為很早就成立了子品牌榮耀，目標非常明確，就是對標當時借助互聯(lián)網(wǎng)之勢迅速崛起的小米。這么多年來，華為雙品牌的定位已然很清晰，主體品牌華為走高端路線，不斷嘗試各種新科技，而榮耀則走互聯(lián)網(wǎng)性價比路線。
Redmi 的獨立，也是應(yīng)對行業(yè)競爭的體現(xiàn)。從起名都很容易看得出來，Redmi K20，口號為“真旗艦，敢 KO”，明顯就是想要 KO 榮耀的 20 系列，雖然官方因為各種原因不會這樣明說。
不過，Redmi K20 Pro 跟小米 9 在價格、配置上太接近了，以至于米粉們有些疑惑兩者之間的區(qū)別。對于這點，雷軍多次站出來明確，盧偉冰接受采訪時也再次進行了解釋。
很明顯，Redmi 去對標榮耀，那么小米這個品牌自然是要跟華為正面剛。而從官方的角度來說，是 Redmi 將會承接之前小米的定位，從而讓小米這個品牌能夠放手去探索一些更前沿的技術(shù)，采用一些不那么成熟、成本更高的技術(shù)，小米手機的售價預(yù)計會上漲，但這種上漲不是為了提高利潤率，而是因為采用了更高成本的技術(shù)和部件，小米仍會保持高性價比。
對于此次 Redmi K20 一個月銷量破百萬，盧偉冰認為這不算是一個巨大的成功，但至少說明Redmi在做旗艦這個事情上立住了，這是一款受用戶認可的產(chǎn)品。
換句話說，Redmi 基本成功承接了大家熟悉的那個小米，現(xiàn)在小米可以放手去進行自己的品牌探索了。
我們?nèi)コ薪舆^去小米應(yīng)該做的事情，對小米來說是一個新的征途，去探索它原來或者整個小米沒有到達的事情。像高端商務(wù)人群，現(xiàn)在其實你們覺得高端商務(wù)人群就一個選擇，我覺得這個世界不應(yīng)該就一個選擇，應(yīng)該有更加多元的選擇。大家應(yīng)該去選擇誰呢？小米應(yīng)該還是一個好的（選擇）。
Redmi 與小米的區(qū)別，是小米旗下兩個消費品牌的區(qū)別，外界猜測 Redmi 是不是有獨立的團隊，對此盧偉冰予以否認。他表示小米內(nèi)部是扁平化項目制的，各部門都可以為 Redmi 服務(wù)，所以他無法回答 Redmi 團隊有多少人這樣的問題。包括安排這次活動的 PR，晚上就要去為小米 CC 的發(fā)布會進行準備工作了。
除了手機，Redmi 也同樣布局 AIoT，在這個領(lǐng)域，其品牌定位上的差別跟在手機上是一致的，前置專注性價比，做電商渠道，后者會探索黑科技、中高端，專注新零售市場。
盧偉冰告訴我們，在 IoT 品類上 Redmi 的策略是 1+4+X，1 就是手機，1 個中心化的產(chǎn)品，然后還有 4 個次中心的產(chǎn)品，路由器、小愛音箱、電視、筆記本，X 代表生態(tài)鏈。
現(xiàn)在 Redmi 已經(jīng)出了筆記本，其它幾個品類估計也不會遠了，但盧偉冰并沒有給出個明確的時間表。
“外界對小米有很多的解讀，說小米是一個注重營銷的公司。最主要的原因還是小米是一個真正 2C 的公司，它免不了高管人員到前臺去進行宣傳，讓大家感覺到好像你高管的時間是不是都花在微博上、花在傳播上面去。”盧偉冰說。
盧偉冰強調(diào)，小米是很重視研發(fā)的，之前外界談?wù)摵芏嗟摹昂诳萍肌保热鐝棾鍪綌z像頭，小米很早就有過探索，且申請了專利。但從研發(fā)到產(chǎn)品化，不僅僅是技術(shù)上的事情，還有很多的影響因素。
“所有的選擇都是有成本的，所有的成本最后要消費者去買單。”他說。
今天手機行業(yè)能做出怎樣的創(chuàng)新產(chǎn)品，跟產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系非常大，手機品牌需要去了解用戶的需求，再組織 起產(chǎn)業(yè)鏈的力量去滿足這些需求。品牌的差異化說到底還是體現(xiàn)了用戶需求的差異化，以及品牌對用戶的選擇。
做手機，就跟廚師炒菜一樣，首先你原材料要好。但是原材料好，和你最后炒出的這盤菜，用戶喜不喜歡吃、口味好不好，這是兩回事。同樣是一個炒回鍋肉，你炒出來和你媳婦炒的，那口味差異可能是很大的。
所以我覺得有一個好的技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，和你能不能夠最后把這個東西變成一個用戶需要、喜歡，用了以后增長口碑的產(chǎn)品，是兩個問題。所以我覺得產(chǎn)品經(jīng)理他面臨一個極其復(fù)雜的計算。
小米這個“廚師”現(xiàn)在改良了“性價比”這道菜端給用戶，往后我們將看到更多“高成本”“高售價”的性價比小米手機。但“性價比”這一定位并沒有實質(zhì)的改變，只要看看小米的財報就知道了。
盧偉冰表示，性價比無非幾塊：第一個，傳播廣告成本；第二個，渠道成本；第三個，公司運營成本。今年一季度小米的總成本占比為 9.1%，而很多傳統(tǒng)公司傳播成本占比就可能達到 10%。
那么問題來了，如果小米在技術(shù)這塊的成本上豁出去，作為用戶的你會買單嗎？
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