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| 本文作者： 宗仁 | 2021-08-02 19:33 |
雷鋒網按：從中國互聯網企業90年代誕生起，無數個企業曾嘗試出海，華為、阿里、騰訊、百度、獵豹、京東、樂視、抖音…但真正出海成功，自己私下里也心服體服的，中國就區區2家公司稱得上成功2字，為什么這么難，從留學時期就投身這個行業的徐昕泉想了25年。
徐昕泉，1971年生，華為俄羅斯出海第一個海外招的員工，去的時候主管創建和執行銷售與營銷。2001年時，徐昕泉帶領華為在俄羅斯實現了超1億美元的銷售收入，成為華為在海外“打下糧食”的第一個國家。后來榮升為華為榮耀首任總裁。2014年4月跳槽至京東任海外事業部總裁，2016年5月時，被賈躍亭邀至樂視任俄羅斯及東歐公司CEO。
“讀著心儀的大學，踩著愉快的步伐，我和幾個同學在莫斯科的丹麥使館拿到了人生第一個西歐旅游簽證（當時丹麥第一次給中國人開放簽證）。想到拿到丹麥旅游簽證后，瑞典、芬蘭、德國的旅游簽證也可以順利‘解鎖’了，我們幾個的眼神心照不宣地望向一個地方——但當我和同學買好票，在莫斯科普希金廣場附近的俄國‘王府井’，高爾基大街（現特維爾大街）的一家麥當勞吃巨無霸，剛出門準備出發時，就聽見街上一幫俄羅斯人熙熙攘攘地在叫著‘恥辱！恥辱！恥辱’！”。
徐昕泉很清楚的記得那天是1991年8月19號，高爾基大街上突然沖上來50輛以上的坦克，后面沿著大街越來越多，嚇得徐昕泉一伙顧不上手里快出發的火車票趕緊躥回到學校去聽廣播，才明白蘇聯發生政變了。當時徐昕泉一伙人的第一個想法，“是不是要趕緊跑，不知道打起來會怎樣；第二個想法是，要是真打起來了，我們是不是借著手里去瑞典的火車票，直接去瑞典，然后不得不跟國家申報轉去西方留學。”
（圖：高爾基大街，徐昕泉攝）
三天后，這場政變被戈爾巴喬夫鎮壓，直到1991年12月25號，戈爾巴喬夫作為蘇聯首任也是最后一任總統，宣布蘇聯正式解體，以及70年的冷戰徹底結束了。
而徐昕泉第一次感受到戈爾巴喬夫對他的‘蛛絲馬跡’的影響是2年前。1989年9月，徐昕泉以黑龍江狀元的身份考到清華大學電機系電機工程專業，距離戈爾巴喬夫5月訪華一年零6個月后，國家教委安排20多人公派出國到蘇聯留，清華有5個，到蘇聯最著名的理工科大學，包括莫斯科國立鮑曼技術大學學習。這些學生里，一半是全國各地的理科省狀元。
當時公派的初衷，國家教委和清華考慮，中蘇雖斷交那么多年，但是已經開始恢復關系。作為當時被國家押注的復交備胎計劃，國家為每個學生提供70萬的留學“巨款”。就這樣抱著一種既光榮又復雜的心情，背包里裝著家人塞的鼓鼓的鹽、肥皂和糖（當時家人聽聞俄羅斯輕工業不好），徐昕泉踏上了北京去莫斯科的航班。
不過下了飛機，被接到中國大使館，才知道生活的不確定性才剛剛開始，大使館的教育處參贊告訴他們，現在他們到達俄羅斯的時間有點晚，受國內當時動亂的影響，本該9月出發的他們延遲到11月抵達，就只能先盡量爭取哪個學校好就去哪里先讀，到了比較核心的學校和專業，那里如果有值得祖國學習的資料，能復印的就復印，能手抄的就手抄，抄不了的就腦子背下來，當時徐昕泉脊梁一僵，鄭重體會到了“公派”二字的意義。
交代完后徐昕泉和其他幾個留學生從莫斯科坐了3天半的火車來到西伯利亞的伊爾庫茨克，貝加爾湖邊的城市，讀了半年的預科，之后徐昕泉入學到圣彼得堡加里寧工學院（現圣彼得堡國立技術大學）正式讀大一，學電機專業。
（圖：徐昕泉和前外交部長錢其琛在列寧格勒（圣彼得堡））
一年以后，徐昕泉和幾個同學參加了全蘇聯大學生的奧林匹克競賽，他本人拿到了物理的全國第二名，得到當時包曼大學老學長、國家科委主任宋健的關注加持，才破例兩只腳邁進了蘇聯理工頂級學府莫斯科國立包曼技術大學，學習計算機輔助設計專業，待大三的時候，又為了學到報國的精髓 “高精尖” ，再轉到了人工智能和機器人專業，俄羅斯國家機器人中心。
行到水窮處，坐看云起時。偶然遇君子，鵬城萬里征。——題記
1996年，中國大使館有一天通知博士在讀的徐昕泉和另外幾個中國留學的同學，去給當時參加莫斯科電信展的華為，做展臺產品講解員。徐昕泉到達展臺的時候，看到華為的展臺部幾近200平方米，在主展館與阿爾卡特，愛立信，西門子等巨頭并列，氣勢格外醒目，而深圳“同村”來的比亞迪才租了個9平方米的標準展位。一問才知道，這是華為第一次參加莫斯科電信展，雖然名氣不大，展臺和氣勢倒是很大。
在徐昕泉眼里，交換機等通訊技術，是牛得了不得的高精尖技術，國內鮮有企業開發這種高端產品，而展臺工作人員清一色的華為式的深藍色西裝，白色襯衫，徐昕泉隱隱約約覺得這家公司有點不一樣，那架勢里包含有股說不清道不明的東西。展會結束后，慶功宴上徐昕泉與任正非，孫亞芳，李一男等都在面對面，當時華為還沒現在這么大，徐昕泉內心并無波瀾。
意外收獲，就是得知華為覺得自己翻譯加講解得還不錯，對技術理解上手也快，便在當時通過兼職的形式和華為長期合作了起來。1996年年底，在烏拉爾山的烏法市附近的巴什基爾共和國第二大城市斯捷林達馬克，華為與當地的電信局先部署6000用戶線和1000中繼線的交換機，進行入網測試，為此華為從國內派了二十多個頂級研發專家過來，徐昕泉這時候的任務就是負責保障大家的吃喝拉撒和中間翻譯管家婆的角色。
相比國內，國外的電信網絡環境截然不同，同樣都是“七國八制”，但中國實際上那個時候基本上都已經是“現代時尚”的7號信令支撐網，網絡環境基本上用的都是世界級最好的電信設備，而俄羅斯那會，網上還有大量老舊的步進制交換機、各式古老的模擬信令也都得支持，導致很多東西要到了現場要改、要研發，以便前向后向都兼容，這樣前前后后弄了三個月才搞完，這個過程里專家們就很痛苦，需要反復的折騰，直到最后由俄羅斯電信研究院的專家組來測試驗收。
空閑的時候，徐昕泉躺在一個一人多高的雪墻上，思索著眼前的這一切，這三個月讓徐昕泉對俄羅斯本地將來部署電信技術的背景和難度開始有了心理準備。
等到1997年5月，華為第二次參加莫斯科電信展，徐昕泉從展會上當時正抱著一個大盒子，裝著華為的通信電源模塊往回走，一個參展商攔住他說你這個模塊不錯啊，我想買一個回去要做一做，然后徐昕泉問代表處的財務，“我們能收款嗎？怎么收呢？” 最后收了現金36美元，就這樣，36美元拉開了華為獨聯體出海的第一筆訂單和徐昕泉的個人行銷生涯。
1997年，俄羅斯迎來了金融危機，存在銀行里的錢迅速貶值三分之一, 1000美金一夜之間縮水成300多美金，NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄羅斯撤出，只留下一些俄國本地員工。華為4月份時做了徐昕泉等員工眼里一個大膽的反波段操作策略——在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓軍事重鎮俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司:貝托-華為合資公司, 由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立的公司。
這一次，華為改走農村包圍城市策略，除了莫斯科的華為代表處繼續保留外，此時徐昕泉帶領大部隊駐扎烏法市。當時剛剛入職貝托-華為的徐昕泉因為懂俄語技術感覺好，被任命為市場拓展主管（時任上司是梁國世博士），主管創建和執行銷售與營銷，其中創建2字是重點。
新官上任三把火，徐昕泉上任卻是光桿司令，自己帶著PPT，掛著市場拓展主管的頭銜，穿著華為式統一的深藍色西服，白色襯衫，筆直領帶，從烏法市開始，一個一個地方覆蓋至俄羅斯各區、中亞東歐各國電信局搞技術演講，每次兩天的技術匯報演講前，華為的領導和技術同事們會一股腦把自己懂的東西都塞到徐昕泉腦子里——程控交換機、光傳輸、GSM、數據通信、ETS450、ETS1900……徐昕泉再跟個充電寶一樣，把這些東西講給下面的電信局干部聽。
（圖，徐昕泉在烏法市做“翻白眼”技術匯報會）
“我們的交換機，每用戶線的耗電量是西門子和愛立信的1/3，……” 徐昕泉講的有模有樣，下面的俄羅斯運營商們瞪大著藍色的眼睛，露出一大片的眼白，嘴里發出Надо же! Какой сюрприз! 的驚嘆，每當這個時候，旁邊的莫斯科代表李杰及哈薩克代表呂慶就會笑瞇瞇地說，“看，徐昕泉你又把人家老毛子講得‘翻白眼’了”。
直到1997年12月，徐昕泉從烏法航空航天大學招來了第一個市場拓展下屬，沙拉津諾夫（后來市場拓展部的功臣老二），“翻白眼”的事業才開始后繼有人。
不過，光把人講得“翻白眼”還不夠，徐昕泉尖著耳朵睜著雙眼，收到了客戶的真實訊息————雖然他們總算愿意見你了，但是內心的真實想法卻是：原來中國人曾經跟我們好過，后來又很敵對過，然后聽說他們現在還很窮，甚至還兩個人輪流穿一條褲子呢，怎么可能能生產交換機這么高端的東西，連隔壁瑞典都生產不出來，那可一向是西方發達國家的專屬，怎么讓我相信你？
“好吧，你們以為我們窮得要兩個人穿一條褲子，那我們就邀請你到中國來看一看。”爾后，組織安排了前蘇東地區電信局的局長、技術總監們經常到中國去“看一看”，一般先從北京入境，然后到上海到深圳到香港再出境或者從香港入境，再到深圳到上海到北京再出境，帶大家看一下國內改革開放的成就和城市人文，這一圈轉下來，徐昕泉他們管它叫“新絲綢”之路。
1998年1月，徐昕泉接到通知，不能再以分部的合同身份給華為工作了，徐昕泉暫停了博士學業，這一年年初到國內總部辦理了入職，繼續“翻白眼”事業的同時，用卡車載著華為的設備到各個電信局樓下輪番“晃悠”也是日常工作之一，一旦有電信局的機房人員、技術人員、中層管理出來，徐昕泉便打開話匣子模式，“領導們好，這個是我們的C&C08數字程控交換機，耗電量比同行xxx低多了，您看我們的電路板是這么設計的……”。
到1998年的時候，距離徐昕泉第一次參與華為的工作將近3年，總部養著俄羅斯的員工也將近3年，大家內心都有些煎熬，如果說1997年制定堅守策略時大家還比較樂觀；但中途階段大家一年追一年的努力，如同總部專門設立的俄文翻譯組給俄羅斯展會、客戶產品說明書、客戶合同翻譯一樣，大量的資料發出去后都如同打了水漂的字符，毫無聲響。
當時總部也有一些很強烈的爭議，就是說覺得這條路可能走錯了？但是任正非力排眾議要堅持要搞，“堅持要搞政策”不久后徐昕泉見到了胡厚崑（胡厚崑、徐直軍、郭平是現華為三個輪值董事長之一），當時他代表市場部的負責人跑到莫斯科電信展上，把徐昕泉叫到一個角落，“你覺得這個地方到底是‘行’還是‘不行’？” 徐昕泉憨憨地答到： “這個地方只要堅持下去，一定能挖出礦，打出糧來，就是要堅持再堅持。”
（圖，徐昕泉陪任正非會見客戶）
1999年10月上旬日內瓦電信展的時候，任正非親自來了，展會上有一天他在現場對著徐昕泉和他的上司當時的俄市場主管李杰說“當有一天俄羅斯市場的春天到來的時候，如果你們還沒有機會，你們就從這里給我跳下去”。徐昕泉和李杰當時心里無比清晰，任正非這句話一說，基本是警告他倆回國內市場無望了，換而言之，俄羅斯這這塊市場不是他們的里程碑就是他們的火葬場。
1999年年中的華為接著在莫斯科電信展參展，這時候一位叫雷巴金的人物開始攪動僵局。雷巴金得從徐昕泉一行在烏拉爾電信10個省講PPT的時候說起，從市、州，一級一級地往上趨近烏拉爾區電信高層，這其中有個關鍵人物，1997年電信展第一次見到的烏拉爾電信局局長雷巴金，當時靠著俄語好跟這位領導也算是認識了，一看名片上的地址，辦公點所在彼爾姆市也屬于烏拉爾地區，展會一結束徐昕泉一行回到烏拉爾就去彼爾姆回訪雷巴金。
人家好歹電信局的大局長，徐昕泉這回先見了局長下頭的技術大哥米科夫，介紹華為產品的時候，先跟這位大哥講了華為的交換機，GSM通訊設備技術等，大家雖然眼睛顏色不同，但都是技術掛的氣質接近者，很認可徐昕泉的“介紹功夫”，就把華為產品在大局長眼里的技術關好歹先突破了。
1998年4月華為設立交換機樣板點的時候，徐昕泉又張羅著邀請雷巴金來參觀參觀，雖然最后沒來，雷巴金烏拉爾電信局搞活動邀請徐昕泉和領導們過去的時候，他們還是欣然前往。1999年的華為接著在莫斯科電信局參展，雷巴金接著在展會上出現。
到了下半年徐昕泉隱隱感覺到俄羅斯客戶手里也有錢了，雷巴金和他下面的電信局都對華為的產品和可提供的服務能力了解的很清楚了，但當時烏拉爾電信上頭的電信投資公司發生了一個大插曲，上頭俄羅斯電信投資公司SvyazInvest總公司的領導陰差陽錯獨對日本產品比較偏愛，也就是對NEC比較偏愛。
雖然烏拉爾區攻了4年，伏特加40度烈酒喝了無數瓶，電信局領導的生日都記得滾瓜爛熟，生孩子也沒少跑去祝賀，臨近2000年簽單前俄羅斯電信投資公司SvyazInvest總公司的意愿還在搖擺中。這時候雷巴金還有些疑慮，雖然自己和下屬公司的集體意愿更傾向于選華為為供應商，但是手里的資金只有實打實地200萬美金。
知道雷巴金的真實意愿后，華為開始幫雷巴金提供資金貸款服務方案建議和牽線出口買方信貸的項目融資方案 ，最后這個1200W美金的單子終于觸手可及——確定簽10W線。
到2000年4月在烏拉爾電信局簽約的時候，徐泉昕在現場內心反而無比平靜，當時他就一個念頭，這個4年來的第一個大單是大家鋪墊了很多動作得來的結果，相比國內一個單動輒50W線這個單來得太不容易了，從這一天到2001年徐昕泉升任華為獨聯體副總裁時，后頭團隊們又簽下了很多大單，但這個單對于徐昕泉而言一直是白月光般的存在。
“當時在俄國熬了4年才盼來第一個大單，外在條件雖苦，其實內心并不覺得特別苦，每一步自己的精力撒出去，我知道全部到了實事求是的地步就會放平心態，也知道做電信這個行業是個積沙成塔、層層攻破等待雪化春來的過程，服務客戶就是不斷幫客戶解決問題的過程，即使客戶最后在資金上緊缺也會努力想辦法而不是放棄，也許從清華公派到俄羅斯留學那一天開始，我就是一個面對不確定未來卻不太知道怎么往回走的性格”。
2005年徐昕泉回到國內任華為集團總部全球大客戶管理部即GKAM部長，負責把俄國和國內大客戶經理經驗梳理成完整的大客戶體系建設，并對大客戶進行分級管理，順便收尾最后一公里的博士學業。腦子里回憶起2000年的烏拉爾電信、俄國的“中移動”MTS通信、莫斯科電信……等華為獨聯體市場營收從36美元邁向3億美金的一張張客戶面孔；從烏拉爾到覆蓋全俄羅斯14個城市一手籌建的代表處；從4、5人到離開時2000多人的中俄員工文化組織管理方法，覺得有很多東西要訴說的，便動筆開始擬華為《全球大客戶管理體系》的系列冊子。
（圖：徐昕泉初到深圳華為總部）
到2007年初的時候，徐昕泉接到通知去歐洲任助理總裁，雖然早已不是俄羅斯時期懵懂的PPT宣講小伙，到底換了個大洲喝的酒度數都變了，徐昕泉一半底氣一半求證的心情前往歐洲德國電信總部，波恩市。
（圖：德國波恩市，徐昕泉攝）
去歐洲的飛機上，與徐昕泉一同前往的華為同事嘮嗑起歐洲2001年那會，華為在歐洲的法國、荷蘭，英國，那時候想見一個運營商的技術中層，還得花幾萬歐元請咨詢公司幫安排，見一場見一次能見一個小時，然后就沒了，最后人家面無表情說我知道了，結束了。徐昕泉是又唏噓又慶幸。
那當時要啃的德國市場又如何呢？2007年的歐洲，一般大電信局會準備一個1+1+0.01的計劃，一家主要供應商，一家次要供應商，另一家在實驗室測試的“備胎”供應商。且當“備胎”供應商當然也不容易，比如早期在英國做安全技術架構的一個項目，結果那個項目失敗了，就被踢出來了。進德國電信這種大T項目，顯然不是一次招標就能贏，當時華為連德國電信的0.01都不是。
徐昕泉剛落地歐洲的時候，其實最開始是負責北歐東歐，當時華為考慮說在北歐東歐和西歐分成三塊業務分別去運作的，但這樣對華為的整個營銷的行銷的力量很分散，便主動請纓把整個三塊合成了一個大歐洲片區，自己出任相當于片區的總行銷主管，那么這個行銷它主要就是要把大家的力量團結起來：
--所有的行銷不能完全按國別一個一個來各自為戰，因為歐洲的運營商主體主線實際上是所謂的跨國運營商大T。德國電信、英國電信、法國電信、西班牙電信等每家大電信運營商，都是橫跨多國，彼此交叉的業務。
--組織上相應地不能一個地方按照一個國家去部署員工。打破國別的界限、中方和外方員工的界限；打破跟客戶從地方到總部的界限、但總體保留大客戶運營的方式；打破產品線之間的界限、避免強銷售導向，調整為產品解決方案一切以客戶為中心。
--全面系統準確的理解客戶需求。運營商總部層面團隊更多地去做戰略匹配，做各子網業務協同以及戰略產品的準入，而區域的子網層面團隊去落實具體的項目，把訂單促成。
梳理完這些，徐昕泉在德國電信總部所在地波恩，集中聚集了100多個人團隊，100多個人專門做德國電信的投標服務，涵蓋項目的多語言問題、德國電信歐洲各個子網的系統地推協同問題、深度理解和滿足德國電信的整體需求。在這個過程當中發現，所有人以前都認為德國是一個歐洲市場的最高端的地方，結果發現它其實還是有很多“電信沙漠”：
--有一次參加柏林的一家機房，里面滿是老舊的交換機，機房上空走線亂七八糟，整個一個古董機房，比華為推出的交換機，占地面積大很多，功能體驗也差很多；
--德國電信最近正從2G升級到3G，但又不想升級太過激進，外部人當時并不明白它的真正想法；
--當時和華為合作3G基站產品技術及解決方案的沃達豐效果明顯，客戶反饋良好，而收費頗貴的德國電信客戶反饋德國電信體驗也沒有那么好，德國電信頗感壓力。
徐昕泉瞄準時機并加大了攻勢。
先從拉著集裝箱大卡車流動展廳給底下具體干活的機房的技術人員觀看了解，他們完了說華為還不錯可以用；然后技術交流會跟中層管理層推薦自己的優勢和回答他們的技術考量，主推華為2G/3G共建的智能分組核心網和他們打算長期升級戰略的契合度；再是資本層董監高這個層面，徐昕泉跟個小蜜蜂一樣常找俄羅斯跳槽過來的德國電信友人特別是俄裔CSO泡酒吧，一邊抒發煎熬，一邊尋找縫隙，重點是“提示”華為可以在技術交付以外的棘手問題和難處上想想辦法的立場。
直到有一天德國電信的人跟徐昕泉他們直接講，我們要German quality，China price，徐昕泉感覺到有點苗頭了。
到了夏天的時候，當時歐洲片區的總裁徐文偉收到德國電信的正式邀請其前往參標，第一次參標澄清階段的時候，整個團隊包括總裁徐文偉也都很緊張（徐文偉現為華為電信研究院的院長），徐昕泉特意去腕上摸了一摸，說這脈搏正常呢，沒事。3個月繁瑣的招標期后，最后就成功進入到了德國電信歐洲核心5國，而且進的是核心的PS數據核心網絡。
這個案子塵埃落地的當天，徐昕泉在那里仔細地復盤：
--如果大客戶的最終客戶的質量要求高，它的要求也會跟著高，要明白客戶強烈懷疑心態的背后。像德國電信屬于最保守的歐洲電信運營商，它覺得自己的客戶質量，比如說每月ARPU值，別的運營商20多歐元它是40多歐元，它收費貴它的要求就高。
--對于新技術，特別是新供應商的引入，這類客戶一般是很謹慎的，買的設備將來運營以后一旦中間宕機出了問題，某供應商出了問題，不是三個月能解決的，可能半年甚至一年，這樣就需要有供應商能夠處于空轉狀態，隨時備胎補位，所以對他們來講最優的采購運營策略是1+1+0.01， 剛剛開始要有甘心做備胎的思想準備。
--客戶不為所動，那就從客戶的競爭對手下手。沃達豐是它的主要競爭對手之一，當時歐洲最大的移動運營商，后者用了華為產品后發現效率提升得非常好，它的整個的財務表現和股價自然也好。德國電信的一些高管就要從戰略上考慮，必須要引入華為這樣的一家供應商。
--大T客戶界面分三級機制，底下具體干活的機房的技術人員要覺得還不錯可以用，然后是中層管理層，最后到了資本層董監高這個層面也要同意。要做到三級客戶關系，讓大家感情上能接受你。需要不斷的站在客戶為中心的角度思考和推進。
--德國電信這種大客戶引入技術產品，某種程度上是屬于引入資本性商品，不僅僅是技術、產品、價格、服務、交付、服務、融資等等這些東西。雖然它給我機會，我們不斷的證明，最后技術是最好的，價格也是最好的，商務條件是最好的，而且還給它一個最好的現網(友商)替換方案的時候，還要考慮到別人的財務報表。它們是上市公司，上市公司現有的這些設備也是資產，跟土地廠房一樣的資產有對應報表價值，若價值設定一個設備它有一定的折舊周期，沒到折舊周期的時候，突然比如西門子設備被替換掉了，如何解釋這個事情？
替換成華為的設備后雖不用浪費地租和大量空間，這個機器設備資產沒了, 客戶整體資產負債表縮小了，市值也可能縮小了，那么是否因小失大。所以除了增效降本提質，還需要幫助客戶實現在資本層面的增值。
至此，華為在歐洲最后一個電信大客戶攻破。
新事難測，美中瓜葛今方信。縱使心如赤子, 到底意難平。——題記
2014年，徐昕泉離開華為終端前往京東電商負責國際化的時候，已經在華為積累了不少的云-管-端的整體經驗，對B2C業務也有了一定的實戰成績。正巧此時小米等互聯網企業玩粉絲經濟正歡，他深刻地意識到工業時代的國際化跟互聯網時代的國際化有很大的區別，當時他對一個記者老友老冀清晰地表述：
“在工業時代，為了應對結果的不確定性，必須保障過程的可控性，所以制度與流程必須是確定性的，這才有了“精益生產”等理論。而在互聯網時代，尤其是移動互聯網時代，結果和過程都更不可控。華為等少數的中國制造型企業有幸走完了這個全球化過程；未來20年，中國一定還會出現多家以中國為基地、在全球進行分銷和零售的企業，它采用的模式類似于日本的三井等商社。過去大多數中國企業要走向海外，只能走價格戰的老路，在營銷、渠道、物流上都受制于人，而通過京東這樣的電商平臺，他們可能能夠擺脫這樣的困境。”
帶著這樣的想法，徐昕泉去了京東。不過趕巧的是，2014年，克里米亞危機爆發，俄羅斯受美國制裁的影響又出現金融危機，這一幕似曾相識。
中國企業出海一般講究南上北下策略開局，先進攻南邊的東南亞國家，或者北邊的鄰國俄羅斯，后面才會考慮更加難啃的歐美市場，來避免初次出海時必然面對政經地緣、文化、國際競爭、消費者需求等多維度不確定性因素帶來的極高失敗率。京東作為一個出海新生兒，選了俄羅斯和印尼市場先攻，特別是俄羅斯還有阿里旗下速賣通已經打頭陣驗證了市場需求本身是剛需的存在。
2014年4月徐昕泉正式加盟京東，考慮到當時俄羅斯的消費者還不大信任線上支付而是更喜歡貨到付款的支付習慣、海外物流的周期相對難控、俄羅斯本土電商和當局的的態度，起初的戰略走的是收購頭部本地B2C電商公司。5月份他把俄羅斯電商前20的公司都跑了一遍，然后瞄準了俄國最大B2C電商Ulmart，多次談判確認對方的意愿，對方愿意被參股收購。
不過當時剛剛上市的京東，資金緊張，投資方又有美國資本，礙于投資人對美俄關系的顧慮，以及資金充足度問題，最終因為各種原因老劉沒有下決心簽字，最終這樁收購無疾而終。徐昕泉當時面對只差一步談妥的Ulmart很尷尬，想著這個差點“反目成仇”的盟友日后怎么安撫。
（圖：莫斯科夜景，徐昕泉攝于2014年11月）
但工作依然要繼續，俄羅斯出海告一段落的日子，他繼續前往印尼、印度、巴西、法國等地考察電商出海的全球環境和可能機會。
2015年接近年中的時候，即2015年5月，京東改為跟上一年完全不一樣的自建策略，徐昕泉這時候開始重新忙碌——推進和“俄國順豐”SPSR快遞的合作；和當地電子錢包QiWi，Yandex.Money支付的合作。
趕在京東俄語站618正式上線之前，考慮到和本地B2C電商正面剛的問題，徐昕泉回頭又去跟Ulmart老總談合作的事情，之前雖然合作并不算愉快，但那會兒Ulmart的貨物SKU對比中國電商的大庫到底算不上豐富，覺得以后京東哪天發現自建走不通或者難度太大留個念想也行，在徐昕泉的多方溝通后答應了相互合作的方式。
這一系列操作正式發布前，俄國境內新聞媒體進行了激烈的討論：中國亞馬遜向Ulmart宣戰？* 俄羅斯主播訪談，大談中國電商入侵 * 京東-中國的亞馬遜，開始占領俄羅斯市場*。京東俄語站618正式上線年那天，隨著一系列的合作開誠布公地宣布，當天徐昕泉接受了RT、RBK、CCTV、Russia24個電視臺與俄羅斯之音電臺在內的多個媒體的采訪，不停的跟大家傳達訊息和解答。
加上SPSR本土合作商也在采訪中傾情助攻——這個不會對俄羅斯本地電商，供應鏈產生競爭關系，事情才開始轉“爭”為機，走向階段性正軌。
京東俄語站入駐俄羅斯后的一段時間，跟Ulmart合作后者負責幫推薦其商品；跟當地支付QiWi，Yandex.money，和“俄國順豐”SPSR快遞繼續合作之外，增加了俄國郵政的全境觸達合作；還和俄羅斯郵政召開雙十一聯合營銷發布會（包括郵政海報、一體化的俄羅斯郵政app主題廣告等方式），以及后期跟通過當地的社交網絡，搜索引擎，行業論壇進行線上進一步推廣。
這讓當時頭號對手阿里速賣通很是“警惕”——速賣通被迫祭出了不少新招——第一次在俄羅斯莫斯科市烏克蘭大街開出一家線下展示店、以及與當地商家聯合推廣等O2O玩法給雙十一預熱，加大海外倉部署進度。不過1999年進入的阿里速賣通在京東出海之前就是俄羅斯地區最大的中國電商平臺，京東作為后來和尚卻沒有什么絕對殺器，合作聲勢雖然看起來多方位出擊，距離俄羅斯真正出海成功卻還距離遙遠。
根據事后行業內人士多方分析，除了本土對手迎戰給力的因素，京東內部，一方面前期京東在俄的投資被財務綁住了手腳，后期自建電商模式看似資金壓力變小實則早期海外國家營銷推廣費用也是需要大筆資金砸入的；一方面，京東俄羅斯早期缺乏基礎設施建設，跟合作伙伴合作無法發揮國內搶眼的服務優勢，導致出海業務面臨著“水土不服”的窘境；另一方面，內部戰略的分歧，2016年5月，徐昕泉欲給京東海外業務引入外部融資未果后正式離職京東，京東海外事業部繼而宣布被整合至京東商城。
徐昕泉自我的總結則是，互聯網企業的國際化：進入時機、資本、CEO的決心、跟本地競爭對手如何妥善合作打消它們的各種顧慮、跟第三方供應商如何合作如何重現本國獨特的服務優勢、和本國競爭對手的PK，是一個綜合戰略布局才能出成績的事情，投入力度越小不可控的因素越多，無疑就會加大出海的難度。
我見青山多嫵媚，料青山見我應如是，見與識，略相似。——題記。
徐昕泉2016年5月去樂視后，樂視走的是一條平臺+內容+終端+應用生態化、更大的國際化策略，主打的是業務特別是內容的Glocalization出海。6月徐昕泉乘坐游艇在貝加爾湖上的時候，面對1000多米深，恒溫4攝氏度幾乎冰點的湖水，徐昕泉跳下去了，“當時船上沒有急救措施，有船員，但就是想跳，1000米深的湖水只有跳下去了，才知道是什么感覺”。
而他和賈躍亭樂視出海的推進軌跡，一直跟他一位早期就熟悉的故人息息相關。1996年還在圣彼得堡市任副市長的普京當時負責招商引資工作，華為也想在圣彼得堡市推銷他們的交換機等電信產品，但是愛好柔道的普京碰巧也欣賞隔壁的日本，引入設備的時候也喜歡NEC，讓徐昕泉和同事很是無奈，但是不打不相識，大家那會兒就知道彼此有這個人的存在了。
2016年5月中，普京的6大顧問之一German Klimenko是徐昕泉比較投緣的一位，他提議邀請徐昕泉加入了普京的顧問小組，當時中國正在推互聯網+戰略，樂視在俄推的業務又是關乎俄羅斯國民生計的2B+2C產品，普京也覺得時機到了，便于5月17號正式任命徐昕泉為俄國總統辦公廳“互聯網+中國”顧問組組長。
（圖：徐昕泉被任命為俄國總統辦公廳“互聯網+中國”顧問組組長）
等到6月圣彼得堡經濟論壇的時候，徐昕泉介紹了賈躍亭和普京一起吃晚餐，當晚賈躍亭不會說英文還想著說到哪里找個中俄翻譯來才好，費了好大勁說我會給你投資5到10億美金，當時普京說“行，反正你投資我保護你”，算是表明了對樂視出海落地的明確支持態度。
2016年10月俄外貿銀行組織的投資峰會，普京在此會議上談到俄國的輿論渠道安全的掌控以及保護本國內容產業的問題，徐昕泉在臺下給普京問了幾個如果樂視接下來的動作主打輸出內容對方怎么看的問題，并強調樂視的平臺+生態+內容+應用模式只是輸出娛樂電影產品，絕非輿論控制向的東西，普京當時沒有立即正面回答，解釋了各國文化彼此尊重和共存發展的態度。
會后總結時他說了一句，“國內的內容保護需要謹慎，但也歡迎國外的投資者，樂視是他看到的最跨界的互聯網生態公司，中俄友誼長存”。徐昕泉意識到內容出海在俄最大的阻力似乎解除了。
至于在俄羅斯的國際化擴張的具體操作，樂視LeREE切入俄羅斯市場后，贊助了俄羅斯央視的“俄羅斯好聲音”綜合娛樂節目；在莫斯科Atrium頂級品牌商場開業自營品牌店；跟當地的OTT視頻商ivi，Megogo，Amediateka合作視頻版權的內容，跟當地音樂商Zvooq合作音樂版權的內容，跟當地電子書litres合作當地的電子書內容；引入了俄羅斯的《它是龍》，《機組乘務員》電影到國內等；售賣樂視5.5英寸的中高端手機樂Pro跟本土其它手機品牌差異化搶占市場。
在普京的互聯網+顧問組期間，摸清了俄羅斯內部經濟急需尋求外部先進技術與創新商業理念及資金注入，以帶動國內相關領域的整合創新，以及對中國已經超過俄國的現實時，俄方極其樂意開放學習和合作的心態。
也許太過“順利”的事情往往不現實。
這一次政治、文化、內部戰略方向都沒有問題，到了2017年5月樂視資金鏈斷裂，樂視最終在俄國的投入上千萬美金的營銷門店部署費用后，樂視國際化終以失敗告終。外部的評價有，出海計劃過于龐大，步子邁太快，資金跟不上野心等。不過，徐昕泉本人從這一次出海看到的反思到的是：
--在整體實力上美強我弱的背景下，中國企業全球化成功之道是：三井模式。全球化+本地化。除了業務和財務管理全球化以外，需要特別注意組織和團隊及領袖能力的全球化，跨越文化隔膜的最好辦法是“和而不同”，求取最大公約數。
--除掉僅僅是把海外全球市場當做商品行銷地的貿易做法，凡是把出海僅僅是當成簡單增設辦事處、或者出資買買買等模式，幾乎都是以悲劇結尾。
--有統計數據，跨國收購的整合成功案例鳳毛麟角，不到5%，可以說是跨國購并案整合的九死一生。出海的本質，除了業務全球化，更重要的是組織和團隊能力的全球化，以及本地化，Globalization應該是Glocalization（全球化+本地化）。
咬定青山不放松，立根原在破巖中。 千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風。——題記。
華為出海第一站的國家是俄羅斯，徐昕泉是有幸成為了加入這個出海歷程的早期核心人物，必然偶然使他成為國內互聯網出海的先鋒人物，但，中國企業出海的人不少，專注出海的人卻極少，徐昕泉堅持23年成為了這塊國內少有的專才，從信息工業時代，到互聯網時代，到今天的數智時代，從俄國，到歐洲、到東南亞、到美國和巴西，每一個新時期都不忘記挑戰自己，也不忘觀察每一個不同時代企業出海時期政治、文化、當地對手、消費者需求的階段性變化，論專注和經歷，論不斷地從0到1，當之無愧的“中國互聯網出海第1人”。
（圖：舊金山美景，徐昕泉攝于2014年9月）
隨著全球無數個國家都沾上了他出海實戰合作后的背影，企業出海成為了他放不下的一件心事。“我從來不會因為事業上要從0到1而覺得苦，但如果連我們的CEO我們的老板們都對出海的認知不夠客觀，中國企業國際化出海只會有更長的路要走。我希望以自己的經驗，過去摔的一些坑，來給未來出海的，小到員工，大到高管CEO一些力所能及的啟發，不一定有用，但能降低出海的風險便足矣。”
很多年后，徐昕泉結束他的出海征戰，回到他國內出海最開始的那個企業的那座城，躺在一個軟件產業基地的落地窗前，“那里如果有值得祖國學習的資料，能復印的就復印，能手抄的就手抄，抄不了的就腦子背下來！徐昕泉緊緊攥著背包里的鹽、肥皂和糖，蹲在窗上想伸手去夠一張圖書館書架上價值70W的圖紙，卻怎么都拿不到，但是遠處似乎有人要過來了，他嚇地想打開身上的飛行武器……” 原來是場夢。
在外征戰20余年，沒有按留學初始計劃的進入國內高精尖行業研究航空航天，機器人行業盡一分力；徐昕泉學得最多的反而是互聯網出海如何在國外應對一局更比一局難的相關“資料”；但是最近他和朋友想把這些經驗歸納成一個東西，跟眼下熱鬧的數字化相關。為此，雷鋒網(公眾號：雷鋒網)來到落地窗前，問了他幾個關于數字化的思考。
（圖：華為初期，在圣彼得堡喀山教堂，背景是蘇軍）
「互聯網出海和數字化的共通點在哪？」
對外的全球化、對內的數字化轉型這兩個話題其實是不分割的，因為在講一個的時候，可能另外一個也會涉及到。
它們代表了內外雙循環的實現方式。內循環是以經濟數字化走向整體數智化（政府/社會/企業/個人），提升內功，增效降本提質。出海、全球化是內功提升下自然而然的市場擴張，面對全球市場在不同階段有不同的發展戰略，從戰略到戰術到戰斗至少三個層面的擴張，既是業務的擴張也是組織和文化的擴張。
「在華為、京東、樂視分別學到了數字化什么相關的東西？」
電信行業本身就是數字化的典型先鋒，滲透到了業務的方方面面，無論是客戶需求理解與滿足、企業內部的管理運作都需要數字化的全面支撐。特別是在華為2009年自我擔任消費者業務CSMO（首席戰略與營銷官）起，我們在2B OEM業務模式轉型到2C為主的自主品牌業務模式期間，從0到1嘗試并成功了ideos子品牌（與谷歌安卓聯合品牌）、Mate首款、榮耀honor品牌的建立與騰飛，都是建立在全業務數字化運作的基礎上的。數字化對于“以客戶為中心、以用戶體驗為本、企業內部降本增效提質”都起到了基礎支撐的端到端的核心作用。
京東運營5000萬SKU的巨海量級商品庫，上億用戶運營以及物流配送系統，全部是基于數字化、云化的大數據管理。
樂視，加上了娛樂內容，也是同理。有一點不同之處在于文化娛樂產業、與觀眾的思想感情情緒相關的文化作品，依據大數據分析進行劇情走向設定，人設變化、A/B結尾等等。這都是基于數字化才能實現的神奇效果
「今天大家關注數字化，實際上是在關注什么？」
某種程度上來講，是一個歷史趨勢，人類永遠都是說低估長期的趨勢，高估短期的趨勢。正好今天我們又處在一個歷史的拐點大潮時刻，并不能清楚的看到這個時代在怎么走，大家都容易感到恐慌，這情景就像雙城記里講的，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，而讓我們大家感到恐慌的后者，最壞的時代在于未來30年我們可能會面臨非常巨大的不確定性。
「數字化的本質是什么？」
它在我眼里，代表了整個社會、經濟、軍事、政治各個方面全方位的數字化，是一座金字塔外觀，它有底座，也有高端的應用，是一個全方位的，重新定義生產力和生產關系的東西。
按照經典的馬克思主義或者說經典的政治經濟學，它所講的理論，生產力主要是考慮是如何增效降本提質這些問題，生產關系更多是考慮如何去約束和定義人和人之間的協作、組織與組織之間的協作，包括公司基于信任的各種各樣的衍生的機構、國家互相之間的協作。
數字化在人類歷史上起到一個很關鍵的就是技術本身，以技術的底座形式改變整個社會的金字塔底座以后，會讓整個社會的效率得到極大的提升。
舉個例子，華為作為過去典型生產制造企業，一般只做產品的設計、開發、最后的驗證，然后上市，就不管了。2009年我在華為負責被從2B的業務轉到2C的業務的時候，當時就面臨這種巨大的挑戰，我給任正非寫提出了一個建議報告，說人類歷史上一個做2B的公司是從來沒有轉型2C成功過的，沒有過一個成功案例，我們要做的變成一個史無前例的事情，我們要不要做？
其實就核心回答一個問題，華為要不要開零售店？當時2009年我作為CSO和CMO，開始來規劃和設計這個事情的時候，它內部是有巨大的爭議的，為什么？
這就是數字化里面所涉及到生產力和生產關系的問題。之前一個生產型企業，只需要把東西做出來，我只要賣給2B然后渠道，后續到零售到消費者，它實際上離消費者是非常遠的，那么這個非常遠就導致了一系列的問題。比如說企業，它對消費者的這種需求的理解和需求的滿足；一個所謂的拉環，一個是推環，這個實際上是運轉不夠流暢的。但擁有了大規模的數字化技術后，數據的采集，客戶的需求、反饋、以及滿足，都可能瞬間完成。
這個革命性變成不僅僅影響了生產力的降本、增效、提質；包括體驗的質量、產品的質量，它更重要的改變了人和人之間的關系，改變了像華為這樣的企業，可以從產品制造到面向最終消費者的銷售，都可以數字化到底。可以從當時第一次比較大規模的出現這種轉型開始，從一兩千億營收做到今天的七八千億營收。
這個過程中，生產力和生產關系其實得到了一些根本性的改變，這是因為技術進步帶來的大的變化，這個在人類歷史上實際上是沒有過的。
「數字化將會給這個世界帶來什么改變？」
放眼2020年到2030年，短期的是新冠疫情的影響，長期的包括新能源、新材料、新工藝等等、新的工業革命正在發生，從ABC到ABI，ABC是說人工智能，大數據、云計算；ABI是說人工智能，區塊鏈，物聯網，總體來講我們可以推而廣之地來描述它，叫做數字化底座，整個未來人類社會基礎的數字化底座，需要推動整個數字經濟的發展。在這個過程中，所有的國家，所有的政府，所有的組織，所有的公司，所有的個人，都會面臨數字化經濟帶來的挑戰。三個比較顯而易見的變化趨勢是：
第一是整個社會在走向數字化。
第二個是我們可能會面臨一個類共產主義生產力生產關系的實現。
第三個是人類可能長生不老的夢想在實現——面臨死亡的時候，人類的平等權利消失了。
「數字化將給企業帶來什么改變？」
比如，智能手機從發明到今天才不過僅僅5000天，大家可以想象再過5000天這個世界會變成什么樣？很難。2007年之前，大家能想象到今天我們我們已經做成無現金社會嗎？能想象到人臉識別了可以做到疫情條件下監控到每個人的行為軌跡否？這些在之前都無法想象。
同樣站在今天，我們設想5000天之后，2031年會發生什么，其實你是無法回答的，更不用說再過四十年的時間，會發生什么重大的變化，所以我們對未來要保持充分的謙卑心態和好奇心。 這個探索過程當中，對很多東西的判斷是不能妄下結論的，過去的成功不再是未來的可靠向導。這個可靠向導很遺憾不存在，因為我們發現現在是一個拐點因素層出不窮的時代，數字化對于生產力的極大提升，帶來物質極大豐富從而類似共產主義的實現。
今天我們看到上海小洋山港已經基本上實現了這個全球最大的集裝箱碼頭100%的無人化自動化，你可想象未來這種自動化工廠，自動化交通，能源、制造業，至少這三大類行業都能看得翻天覆地的變化，生產效率極大提升，生產成本極大降低，生產關系也會出現本質改變，這又對于每個個人帶來了很大的挑戰。
「數字化將給個人帶來什么改變？」
我們怎么樣去每個人調整好自身，活在當下，活好當下，怎么樣對未來做更好的把握，怎么樣讓孩子不要輸在真正的起跑線，能夠在未來有一個相對比較準確的向導，在這個過程當中，我們很明顯地感覺到，社會是需要指引和討論的，每個人都需要有更好的認知去面對未來。當然，我們不敢說自己能夠成為教師爺指點江山，只是為大家提供獨特的實戰視角和參考意見。
我們能看到，在可見的未來四十年的時間，基因修復技術、克隆技術、冷凍技術等，有機會產生一系列革命性的突破，這種革命性的突破可能讓人類的生命在目前的基礎上，比如再延續四十年年，是不是意味著在未來，新的技術類似于非碳基生命，會給你更大的價值，甚至成為另外一種生命形態，這些是我們這一代人有預見甚至有可能看到的。
「如何解決數字化帶給大家的恐慌？」
十年樹木，百年樹人。中國改革開放四十年，取得今天的輝煌成就，良好的教育人才輸送功不可沒，但眼下的教育體系能否支撐我們在巨大不確定性的未來也取得輝煌成就？我的答案是還不一定，今天的一些望子成龍的家長，在烈日炎炎下購買學區房的家長，國家有一些政策去緩解焦慮，也有校外輔導班等進行管制，包括鼓勵三胎新人口政策，那么未來的中國教育究竟應該什么樣？ 全世界的教育應該什么樣？
其實取決于我們全世界對于人類的過去，對人類的未來是怎么樣去判斷。清晰地認知未來這個世界到底會變成什么樣的趨勢，才能去判斷未來到底需要什么樣的人才，需要什么樣的技能，這些技能活在當下怎么做的更好。而為了看清楚未來，我們必須對歷史做更清楚的理解和總結，在漫漫長河之中去嘗試找到未來的一些成長線索。這個時刻，我們正為大學堂應運而生，三個聯合創始人基于過去三四十年的全球化的征程當中，想依托個人的經歷和我們的一些思考，做一個分享的學堂來盡綿薄之力。
「正為大學堂想達到什么樣的愿景或者目標？」
我們三個聯合創始人，基本上都是在全球市場，管理，技術相關的多年實戰經驗，也有華為多年的工作經歷，我們的背后還有類似于華友會里上萬的前華為人，有一些人是專注做這種培訓講師的工作，無論在道的層面還是術的層面，如何運用好中國傳統文化的基因，有機結合西方的現代管理思想和理論，結合實戰中的成敗，去為大家貢獻一些有意義的干貨。
我們講天道取勢、商道伐謀、人道求和這三個層面，希望能夠給我們的學員帶來一些與眾不同的視角，幫助他們去更好的去適應，更好的去思考那些未來的高度不確定性，同時我們通過知識的分享，經驗的總結，希望它能夠成為一個持續終身學習和不斷進步的一個平臺，這就是我們在做正為大學堂的一個根本目標。
正為大學堂在起步階段會至少有兩個核心課題，第一是數字化轉型，就是推動傳統的組織和個人怎么向面對新的數字化經濟和數字化的未來進行成功的轉型；第二就是后疫情時代，我們如何去去思考和布局新一輪的全球化、企業競爭合作以及個人之間的合作。
希望我們的工作，對于政府、企業、民營經濟“接力中國”的富二代接班人、國際化業務的高管和員工等所有人，較有創新思考力的，有責任擔當情懷的這樣的一群人，能有所助益。
「為什么要做正為大學堂？」
記得1998年在莫斯科代表處，有一次李杰去后山打泉水，我們的司機兼廚師小肖打電話給我，說老徐趕緊拿刀下來，我說怎么了？他說李杰正在被俄國黑手黨光頭追打，我拎著兩把刀就沖出去了，想著手里拿著刀真刀真槍地沖向黑手黨，總歸豁出去了，無賴再強在普通人以命豁出去的時候那刻總要怵幾分吧，后頭徐昕泉在后頭追，黑手黨在中間追李杰，慌亂之中李杰好歹逃跑了。 如果那天不拎著刀出去，不管李杰能不能回來，我都會內心愧疚一輩子。現在的數字化帶來的恐懼跟那時有點像，但我還是想抓著‘武器’迎上去。”
（圖：徐昕泉和李杰2013年攝于意大利）
徐昕泉出海履歷：
1996年至2005年，徐昕泉任華為集團獨聯體片區副總裁，創建并主管銷售與營銷；2001年，在徐的帶領下，華為在俄羅斯實現超1億美元的銷售收入，為華為在海外“打下糧食”的第一個國家；
2005年至2006年，任華為集團總部GKAM部長，負責創建并運營華為全球大客戶管理體系；
2007年，任華為集團歐洲片區助理總裁，主管產品行銷，并最終成功突破華為最后一個全球大客戶——德國電信；
……
2012年至2014年3月，任華為終端電商總裁和華為榮耀首任總裁，創建并運營華為電子商務體系；
2014年3月加入京東集團，擔任京東集團高級副總裁、京東海外事業部總裁，負責京東國際市場的戰略布局及業務拓展；
2016年，加盟樂視，創建樂視俄羅斯及東歐公司擔任CEO。 同年，進入俄羅斯普京總統辦公廳,擔任“互聯網+中國”顧問工作組組長；
……
2020年9月，任優克聯集團CSO兼市場體系總裁。
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