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| 本文作者： 周蕾 | 2022-02-17 11:31 |
“本不想爆粗口，但很多踏踏實實的企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者、有前景的賽道，都讓北京這一幫幫VC給糟蹋了。有時候很希望他們滾出這個圈子，帶有這種情緒的人不止我一個。”投資人趙峰嘆氣道。
四年前，有一個SaaS項目已經(jīng)談攏，趙峰（化名）卻在打錢的前夜，突然接到了對方的電話。電話那頭連連道歉，他便知事情不妙：他們又被北京一家更知名、出手更闊綽的VC，以多倍的估值報價給截胡了。
這位向趙峰致歉的初創(chuàng)公司CEO，興奮得一星期沒睡上好覺。但在今年春節(jié)，這位CEO給趙峰發(fā)拜年微信時，訴苦到他2021一整年沒有幾夜能合攏眼睡一覺。
那個四年前讓他反復(fù)失眠的高估值，把公司烤成了燙手山芋。
趙峰向雷峰網(wǎng)復(fù)盤，四年前拿到融資后，公司在投資人的逼迫下，急速擴展產(chǎn)品線，員工總數(shù)也在一個季度里，從不到100人長到300人規(guī)模。
這筆錢很快燒光，但沒有VC肯接盤。CEO在去年前后見了不下30個投資人，對方都嫌上一輪估值太夸張，性價比不高。跑了一年的融資，VC們說的給投只在嘴上，不在賬上。“就算簽過TS，那也不過是張紙，想撕毀就撕毀。”
同時，公司急速擴張導(dǎo)致戰(zhàn)略方向一錯再錯，可惜船大調(diào)頭難，內(nèi)耗嚴(yán)重。
連連挫敗后，這家公司的員工數(shù)如今又回到了三年前，還招惹了一堆勞務(wù)官司，士氣非常低落。財務(wù)報表依舊是負(fù)增長，戰(zhàn)略方向陷入兩難：做大客定制SaaS雖能拉高總營收，可投資人不允許，認(rèn)為太苦太累，增長潛力小，不好講故事。做標(biāo)準(zhǔn)化的小客SaaS，白嫖成癮的客戶，連5000塊都不愿意付，總營收數(shù)字漲不上去。
這該怪誰？
是這家企業(yè)做不好業(yè)績嗎？其實細(xì)看就會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)沒有幾家SaaS公司的財務(wù)數(shù)據(jù)非常漂亮。并不是每個海外明星SaaS都能有個中國版，國內(nèi)的商業(yè)土壤注定了SaaS公司無法像美國同行那樣，大家一起有著光明的未來。
“小步快跑，是寫在ToB基因里的節(jié)奏。節(jié)奏一亂，麻煩很大。就像游泳一樣，吸氣和吐氣都有章法，如果在水里吸氣，即便你肺活量是普通人的十倍，分分鐘能被嗆死。
這家公司的問題就是，以為自己肺活量很大，胡亂呼吸，吸進入大量海水。而他現(xiàn)在還想通過提升肺活量（融資）來拯救自己，這在ToB或產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是徹頭徹尾是錯誤思維。”
在這種案例里，罪魁禍?zhǔn)谆蛟S就是投資人——非要賜予初創(chuàng)企業(yè)一個超于常人的心肺，非要把不會游泳的他們，強行推進風(fēng)浪最大的深海。
某SaaS公司VP也向雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))抱怨，這絕不是個案，“多得是這樣的投資人逼企業(yè)擴招，用不上這么多人，但他們就喜歡這種排場和體面。”
而本文開頭提到的那家企業(yè)，趙峰透露，“CEO也曾找過上一輪的領(lǐng)投方，希望對方再投新一輪，但VC早就躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的了。”
創(chuàng)業(yè)艱難，生死成敗都是尋常事。但有相當(dāng)一批小而美的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，明明可以靠合理的融資在地面安穩(wěn)前行，卻被激進的VC用超出常理的錢拋向高空，飛不起來，就活活摔死。
或許單筆融資在那群VC們的眼中算不得大錢，賽道一押大網(wǎng)一撒，總有押中獲得千百倍回報的時候，但那些被“捧殺”的初創(chuàng)企業(yè)們，未見得還有好下場。
而在趙峰和不少投資人，以及創(chuàng)業(yè)者眼中，北京很多VC都有這個毛病。
尤其是那些頭部VC，他們的優(yōu)勢在于錢多、會做局、懂傳播，但在傳統(tǒng)領(lǐng)域，并沒多少經(jīng)驗和認(rèn)知，硬是用移動互聯(lián)網(wǎng)、消費互聯(lián)網(wǎng)那套邏輯和模型，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)砸中幾個好項目。
“我不否認(rèn)他們能砸出個別好項目，但毀掉的好項目會更多。帶來的負(fù)面效應(yīng)，大概率比正面的要多。”
曾有這樣一個經(jīng)典對話：
一著名管理學(xué)家問一名工程師：你認(rèn)為自己和比爾蓋茨誰的貢獻(xiàn)更大？
工程師被逗得哈哈大笑，但管理學(xué)家隨后的一句話，讓他重新思考了這個問題：如果沒有比爾蓋茨，那些被微軟創(chuàng)傷和致死的企業(yè)，也許能創(chuàng)造出比微軟更多、更好的產(chǎn)品。所以比爾蓋茨對社會的貢獻(xiàn)，有可能是負(fù)的；而工程師多多少少能創(chuàng)造一些正價值。
“媒體過于喜歡吹捧VC砸出成功企業(yè)的案例，可產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投資，要以生態(tài)思維看問題，投資人的使命，是讓生態(tài)健康成長，而不是助長叢林法則。消費互聯(lián)網(wǎng)，是在無人區(qū)搞基建，大興土木，從0到1。但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更像舊改，動作一大，不僅傷筋動骨毀掉之前的積累，而且會觸及多方利益。”
“京派VC正在做的，就是帶著搞基建的大型裝備，來做小區(qū)舊改。上來就想把老房子全部炸平，直接蓋摩天大樓。”
沖突的基本根源將不再是意識形態(tài)，而是文化方面的差異。價值觀的不同使得文明之間的沖突不可避免，這將是地球上所有人類都必須面對的問題。
——塞繆爾·亨廷頓《文明的沖突與世界秩序的重建》
有時候強勢VC注入一家公司的，不止是錢，甚至還有全新的管理方法、組織文化、薪資結(jié)構(gòu)和空降高管。
一名從事制造業(yè)投資十幾年的深圳投資合伙人告訴雷峰網(wǎng)，2021年融資筆數(shù)最高的三個賽道，分別是生產(chǎn)制造、企業(yè)服務(wù)和醫(yī)療健康，公開數(shù)據(jù)是各融資2000多筆，遠(yuǎn)超其他賽道。
其中生產(chǎn)制造廠商大量集中在廣東地區(qū)，北京的投資人們遍尋當(dāng)?shù)貥?biāo)的而不得，大舉南下殺入這一賽道。
但在許多傳統(tǒng)VC和廠商眼中，京派投資人既不懂生產(chǎn)制造，也不懂廣東傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，上來就是硬套互聯(lián)網(wǎng)的估值，催著被投企業(yè)招兵買馬，薪酬水平、高管背景、管理文化一律向互聯(lián)網(wǎng)公司看齊，拿到錢立馬完成三級跳。
這批廠商大部分都扎扎實實做了十幾年，自有一套內(nèi)在邏輯，就算受到外界不少沖擊，改良也一定是循序漸進，而非跳躍式、大跨步。
這種情況下，管理模式的矛盾，往往最先爆發(fā)。
這些“上了年紀(jì)”的生產(chǎn)制造企業(yè)，管理模式上往往有富士康之風(fēng)，例如廣泛采用“強勢主義”的管理風(fēng)格。這在第二產(chǎn)業(yè)中十分常見，但許多人覺得這種落后風(fēng)格早該被互聯(lián)網(wǎng)時代所淘汰，久經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)熏陶的北京投資人，自然認(rèn)為自由友愛、平等開放的管理模式，更有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造力。
改變的初衷很好，但未必奏效。要知道廣東制造業(yè)的屹立，正是因為有強勢管理文化貫穿其中。
所謂“強勢管理”，核心邏輯就是權(quán)力幾乎完全保有在領(lǐng)導(dǎo)者手里，高度集權(quán)，下屬只能聽命執(zhí)行。這種架構(gòu)，是大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分銷時代的特有產(chǎn)物。
號稱奇美電“第一戰(zhàn)將”的陳立宜，曾為奇美電開發(fā)出全球第一片可量產(chǎn)的30英寸電視面板。當(dāng)奇美電痛失全球電視面板老大寶座之時，他主導(dǎo)轉(zhuǎn)攻中國大陸市場。奇美電因此成功拿下大陸市場41％占有率，“奇襲”三星，領(lǐng)先整整二十個百分點，可謂戰(zhàn)功赫赫。
當(dāng)年，TCL的李東生盛邀陳立宜出山，參與華星光電的創(chuàng)辦。在陳立宜的帶領(lǐng)下，華星光電僅僅一年半的時間就投入生產(chǎn)，打造出全球最大的液晶面板，單一產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)能全國最大。
陳立宜在華星光電任職的日子，就是典型的強權(quán)管理。他說，誰在開會的時候談公平，他就拍著桌子罵人，甚至讓講公平的人罰站。就算是廠長跑過來講，也一樣開罵。
在他看來，制造業(yè)效率為王，如果大家在搶時間的情況下去講公平，效率一定會大大下降。
強權(quán)管理，自然利弊分明。特別是在外部競爭環(huán)境極復(fù)雜，或是組織內(nèi)部處于激烈轉(zhuǎn)型時，企業(yè)家難以兼顧各種關(guān)系和利益之間的平衡，強權(quán)管理的優(yōu)勢更加鮮明。
但要讓下屬“服從”這種強權(quán)管理，得做到兩點：讓員工覺得正在和你做一件了不起的事情，要讓他們不斷看到勝利的果實——即士氣激勵與利益分配。
淮海戰(zhàn)役的指揮者粟裕，在回憶錄這樣寫道：“這一段戰(zhàn)事進展不算順利，同志們產(chǎn)生了一些埋怨和懷疑的情緒，雖然我們做了很多的工作，思想認(rèn)識有所提高，但真正解決問題還是要靠打勝仗。”軍隊正是硬權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的，鼓舞士氣靠的正是打勝仗。
關(guān)于制造業(yè)上的“士氣激勵”，通用電氣前董事長杰克韋爾奇曾說，企業(yè)高管要不厭其煩地，反復(fù)給員工講述公司的使命、愿景和價值觀。在不少傳統(tǒng)行業(yè)，這是必不可少的一環(huán)，但互聯(lián)網(wǎng)出身的人很多都排斥這種形式，認(rèn)為是老套的洗腦。
正如橘生淮南淮北的老故事那樣，看似“更先進、更高級”的互聯(lián)網(wǎng)文化，不一定適用于制造業(yè)的經(jīng)營。思維與意識的矛盾發(fā)生在方方面面，圍繞強勢管理的沖突只是縮影。
紀(jì)錄片《美國工廠》中，曹德旺與美國工會文化也產(chǎn)生了類似的沖突：曹德旺認(rèn)為美國的制造業(yè)文化并不適合當(dāng)今的制造業(yè)，更不適用于中國的制造業(yè)，因此美國的中低端制造業(yè)在過去數(shù)年走向衰敗。
需要清楚的是，生產(chǎn)制造企業(yè)長期運轉(zhuǎn)的模式，有不夠人性化之處，不入互聯(lián)網(wǎng)人的眼；許多運作看似落后，但適配行業(yè)自有規(guī)律，即便迭代進化，未必就是一夜爆發(fā)式的突變。
在互聯(lián)網(wǎng)不斷下沉至各行各業(yè)之際，企業(yè)文化和員工文化的沖突，將比以往任何時代來的都要迅猛。貿(mào)然把互聯(lián)網(wǎng)文化和OKR，引進以工業(yè)為代表的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，真的不會讓企業(yè)們手足無措嗎？
經(jīng)緯創(chuàng)投的合伙人熊飛，曾經(jīng)把To C的人才比喻成博爾特，短跑拼的是爆發(fā)力，沖刺每一秒都要全力以赴，但場地的風(fēng)速、發(fā)令槍的延遲、搶跑的干擾，一點因素都可能觸發(fā)失敗。
To B的人才更像長跑選手，拼的是耐力，一萬米起跑乍一看分不出強弱。讓二者對調(diào)，前者發(fā)揮不了爆發(fā)力，后者施展不開耐力。
“匹配”二字，對創(chuàng)業(yè)而言無比重要。但北京派的投資人，正在讓一些行業(yè)的人和事產(chǎn)生錯位。
資本帶來的不僅有現(xiàn)金，還有價格戰(zhàn)，更具體一些是：產(chǎn)品戰(zhàn)、人才戰(zhàn)。
“價格戰(zhàn)會是終結(jié)戰(zhàn)斗最有效的武器，也會是毀掉行業(yè)的第一夢魘。”
先看產(chǎn)品戰(zhàn)。
PC互聯(lián)網(wǎng)的終極殺器是免費，移動互聯(lián)網(wǎng)則是以補貼主導(dǎo)的價格戰(zhàn)。能活到今天的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都把二者玩到淋漓盡致。
消費互聯(lián)網(wǎng)的主流盈利模式是羊毛出在豬身上讓狗買單，同時可收廣告主、商家傭金和用戶三方的錢。但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是非常純粹的甲乙方買賣市場，打價格戰(zhàn)，無疑是斷掉自己和同行唯一的創(chuàng)收渠道。
To C可以燒補貼打突擊，憋住一口氣迅速熬死對手，等到一家獨大再把補貼再賺回來，用贏家通吃補盈利的窟窿。但To B是碎片化市場，很難短時間就實現(xiàn)一家獨大的局面，長期打價格戰(zhàn)并不現(xiàn)實，燒掉的錢什么時候可以回到手里？低價、免費、甚至倒貼，這種做法下留住的市場份額，除了讓數(shù)據(jù)報表好看外，別無它用。
“有些供應(yīng)商甚至免費給我們部署軟件，養(yǎng)成這種白嫖習(xí)慣后，其他公司一年3000塊的訂閱費我們都覺得貴，這種情況這些企業(yè)怎么賺錢？”
這也逼迫那些做標(biāo)準(zhǔn)化SaaS產(chǎn)品的公司，不得不走上做企業(yè)大客定制的模式。一旦在服務(wù)超大型客戶時，控制不好投入產(chǎn)出比，又沒有市場定價權(quán)，廠商也就走進了利潤的死胡同。
科技領(lǐng)域的價格戰(zhàn)，是山寨者邏輯，而非體面的科技經(jīng)營邏輯。當(dāng)下歷經(jīng)市場檢驗的To B企業(yè)，體面的經(jīng)營邏輯無非三種，全是圍繞成本二字展開：
把人力、運營、銷售等“軟成本”降到最低，通過先進的流程管理，省出利潤，如海康威視。
通過技術(shù)創(chuàng)新，不斷降低單位研發(fā)“硬成本”，以低成本但高性能的技術(shù)，降維攻擊對手，如商湯科技。
研發(fā)出有強于力知識產(chǎn)權(quán)保護的通用型標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，降低“邊際成本”，如早些年的Oracle、SAP，以及現(xiàn)在的Snowflake、Databricks。
上述圍繞成本展開的三種經(jīng)營模式，本質(zhì)上也是更高維的價格戰(zhàn)。但他們的價格戰(zhàn)，是一流的管理和技術(shù)帶來的結(jié)果。
而由資本驅(qū)動的粗放式價格戰(zhàn)，恰巧顛倒了順序，把不合理的定價，當(dāng)做搶奪份額的唯一手段。
國內(nèi)企業(yè)本身就缺乏對企業(yè)級軟件付費的意識，倘若繼續(xù)沉溺粗放式的價格戰(zhàn)，行業(yè)生態(tài)只會惡化內(nèi)卷，遲早讓市場變得誰都賺不到錢。
再看人才戰(zhàn)。
正如本文開頭所說，一批資本用過高的估值將初創(chuàng)企業(yè)推到不該站的位置，急速擴招，讓企業(yè)以三到五倍的薪資在行業(yè)里挖人才。
在此之前，懂產(chǎn)業(yè)的科技人才原就稀缺，新玩家老廠商相對能雨露均沾一些，但在高價挖人大戰(zhàn)之后，老牌廠商招不到人、核心骨干流失。
出手闊綽的初創(chuàng)公司，卻未能實現(xiàn)業(yè)績營收的顯著增長，高估值難以為繼，VC不愿接盤，下一輪新融資不見蹤影。短短幾年時間里，路走錯了，錢燒光了，大量裁員也是意料之中的事。
而這些被開掉的人才，被互聯(lián)網(wǎng)薪資水平養(yǎng)刁了胃口，對下一份工作容易挑三揀四，職業(yè)發(fā)展也不如預(yù)期順利。
“這種三輸局面，對行業(yè)沒有任何好處。”一位傳統(tǒng)行業(yè)出身的投資人感慨。
理想汽車的創(chuàng)始人李想，有過一個關(guān)于“盲人摸象”的解釋：
“如果你只摸到了象的耳朵，那么你的解決方案就是拿一個筐，把耳朵拎走。如果你摸到的是整頭大象，你的解決方案就會是集裝箱，用卡車把它運走。但是如果你摸到了整個象群，你的解決方案可能是修橋、修路。
“你的世界有多大，在于你發(fā)現(xiàn)的世界有多大，你的企業(yè)的解決方案就有多大。”
京派投資人的“過分樂觀和闊綽”，正是把所有標(biāo)的都當(dāng)象群來運作。他們獨到的眼光，或許曾走運過幾次，但并不是所有被投企業(yè)，都是象群。
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