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華為軍團再迎變革。
新智駕獲悉，華為智慧公路軍團或將與海關和港口軍團合并，相關流程已推進大半，近期將對外官宣。除此之外，其他軍團亦有合并計劃，同在推進之中。
智慧公路軍團與海關和港口軍團均是在去年10月份成立，作為華為第一批軍團，二者在華為內部頗受重視。
華為第一批軍團共有五個，原華為運營商BG總裁鄒志磊任煤炭軍團CEO、楊友桂擔任數據中心能源軍團CEO、陳國光擔任智能光伏軍團CEO、荀速擔任海關和港口軍團CEO、馬悅擔任智慧公路軍團CEO。
今年以來，華為再次成立十五大軍團，分別為涉及互動媒體（音樂）、運動健康、顯示芯核、園區網絡、數據中心網絡、數據中心底座、站點及模塊電源、機場軌道、電力數字化服務，以及政務一網通等。
二十大軍團與華為三大BG（運營商BG、企業BG、消費BG）運作模式雖不同，但同屬于一個級別。軍團領袖可直接向任正非與三大輪值董事長匯報。
華為的軍團模式在業內獨樹一幟，但也算得上是不得已而為之。究其成立根源可以追溯到科技公司“去IT部”浪潮之中。
早期的科技公司均以職能來劃分部門，IT部、產品部與人事部等同屬于公司獨立的一級部門，IT部的領導CTO或CIO可直接向CEO匯報。
但隨著各大公司的業務線和產品線逐漸增多，獨立的IT部往往無法靈活地服務所有產品線，公司內部組織變革就此開始，即拆分IT部門，將工程師們分發到各個業務線上負責具體工作。
IT部獨立集中化與分散化各有優劣，科技公司們在兩條路線上各有選擇，華為便是后者的堅實擁護者。
2010年，在吃了多年IT與業務的協同之苦后，華為開始采用項目型組織，讓業務人員和IT人員組成一個項目組，去解決特定的問題，解決完后，項目組解散。這便是嘗試拆分IT部的開端。
項目組的臨時性導致無法把做項目得來的經驗沉淀成公司的能力。為了解決能力流失，華為再次優化組織，確定了“業務IT一體化”的組織模式，成立企業BG、運營商BG、消費者BG。隨后，華為正式將IT部打散。
幾年后，瓶頸又開始出現。隨著數字化轉型加速進入深水區，傳統政企機構急需全方位、長周期的“云-管-端”一體化改造，各BG單兵作戰的模式難以滿足這一需求。華為開始思考新的變革方式。
2021年，華為受美國打壓持續加重，在營收端的影響初步顯現。華為2021年的營收約為6368億元人民幣，同比下降28.6%，而此前數年其收入增長幅度均在20%左右。
圖源：華為官網
營收下滑的原因，當時的華為輪值董事長郭平在財報公告中總結道，To C業務受到較大影響，To B業務表現穩定。也就是說To C業務上受挫，要在To B業務上找回來。
關于這一點，任正非之前就說過，“華為以前的通信網絡主要是聯接千家萬戶，為幾十億人提供聯接。但是到了5G時代，主要的聯接對象是企業，比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車制造、飛機制造等等。”
在這樣的背景下，華為開始生產自救和業務轉型，2021年2月，華為在自己的內部心聲社區就發布公告，成立“華為煤礦軍團”。軍團模式就此誕生。
華為的軍團不僅僅是技術和業務的融合。任正非曾在接受媒體采訪時表示，“華為的軍團是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門，縮短產品進步的周期。”
按照任正非的說法：通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，對商業成功負責，為公司多產糧食。
不難看出，華為的軍團模式是砍掉IT部、把技術建在業務上之后更為激進的做法。這樣組織調整，更像是短期內下一劑猛藥，確實有助于在幾個垂直領域集中火力做深做透，以解燃眉之急。
但軍團分立過多，也不利于公司內部合力辦大事，實現重大技術創新，完成徹底且高效的轉型。從長期看，急于增長而大量放權，極有可能導致諸侯分立，勢力割據。
軍團配置越強，地位越高，其發展壯大后“失控”的可能性也就越大。
今年8月份，華為發布了2022年上半年經營業績，公司實現銷售收入3016億元，較去年同期為3204億元同比下滑5.87%。對于上半年的業績表現，華為方面稱：“整體經營結果符合預期。”
當前，華為供應鏈危機尚未解除，軍團模式在營收上似乎起到了部分止血的作用，但也沒能完全改變營收下滑的困境。
此次軍團合并，似乎是華為又一變革的開端。
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