<mark id="oztn4"></mark>
2
| 本文作者： 曲凱 | 2016-09-20 13:17 |
雷鋒網(wǎng)按：本文作者曲凱，海歸創(chuàng)投人，Duke Graduate，前Consulting Intern，前Baidu PM。原文載于42章經(jīng)（公號ID：MyFortyTwo）。雷鋒網(wǎng)已獲授權(quán)。
傳統(tǒng)的共享經(jīng)濟(jì)用一句話說清就是：把事物現(xiàn)有的擁有權(quán)轉(zhuǎn)化為了使用權(quán)，形成了C2C的網(wǎng)絡(luò)交易平臺。
所以Airbnb是共享經(jīng)濟(jì)，Uber是，滴滴也是。
但是從這個角度來看，ofo 和 Mobike 則不是。Mobike是徹底的B2C租賃經(jīng)濟(jì)，所有的車都是自主研發(fā)、制造和投放的，ofo的車目前有90%是自營，10%是C端共享得來的，但所謂的C端共享也是用戶把自己原本的自行車上交充公的共享，即C端徹底喪失了擁有權(quán)，最后對于ofo來說也全部是自營。
所以，大家把這兩家公司所做的事情叫做“共享單車”，其實(shí)從理論上來講是不準(zhǔn)確的。如果這類型的租賃經(jīng)濟(jì)算是共享，那么國內(nèi)出現(xiàn)的最早的共享經(jīng)濟(jì)體大概就是“酒店”或“網(wǎng)吧”了。
ofo 和 Mobike 當(dāng)然本來可以選擇用純共享經(jīng)濟(jì)的方式切入，事實(shí)上ofo一開始也正是這樣做的，但是嘗試后發(fā)現(xiàn)要撬動一個如此之大的傳統(tǒng)市場，沒有自營車輛是行不通的。所以在這個市場內(nèi)，也許把共享經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為租賃經(jīng)濟(jì)確實(shí)是一種更合理的解決方式。
畢竟，目前一個可見的趨勢是所有的共享經(jīng)濟(jì)玩家都在向自營去延伸，Airbnb開始自己造房子，Uber開始投放無人駕駛汽車，滴滴在高端的專車領(lǐng)域使用自有司機(jī)。那么也許本來共享經(jīng)濟(jì)的極致就是自營？或者說至少自營會是這些公司現(xiàn)金流的重要組成部分。
這甚至不只是共享經(jīng)濟(jì)，所有的平臺型企業(yè)，都在走向自營，像餓了么、美團(tuán)外賣、百度外賣這些平臺型玩家都在向自主經(jīng)營飯店的道路發(fā)展。因為：
1）互聯(lián)網(wǎng)公司本身具有天然的壟斷屬性
2）互聯(lián)網(wǎng)公司本身需要持續(xù)追求高增長性
3）互聯(lián)網(wǎng)公司具有天然破壞性，可以以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，可以不求短期利益地進(jìn)入新的領(lǐng)域
4）當(dāng)前惡化的市場環(huán)境給互聯(lián)網(wǎng)公司帶來更多盈利的壓力
結(jié)果就是：所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在橫向領(lǐng)域中擴(kuò)張，縱向領(lǐng)域中延伸。具體表現(xiàn)就是“只要能取代的上游都要去夠一下，只要能觸及的C端都要去爭取一下”。
所以對于有人又有錢的巨頭公司，基于長遠(yuǎn)布局的正確性，戰(zhàn)略思考的角度早就變了，現(xiàn)在的問題不再是“我能做什么”，而是“什么該被做”。所以你會看到互聯(lián)網(wǎng)公司做金融，做汽車等等。自己不行不要緊，只要事情本身有意義，就算買公司，招團(tuán)隊都要做。
再說回到 ofo 和 Mobike，之所以花了這么多篇幅討論其商業(yè)類型是租賃經(jīng)濟(jì)而非共享經(jīng)濟(jì)，是因為這隨之而來的是更重要的一點(diǎn)結(jié)論，也就是他們商業(yè)模型核心的區(qū)別和帶來的影響。
共享經(jīng)濟(jì)的核心是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，是要搭建一個合理有效的雙邊平臺，對Airbnb來講要有房東和房客，對Uber來講要有司機(jī)和乘客。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)依靠的是產(chǎn)品的設(shè)計、人群的推廣等等，并且自帶病毒傳播式的高增長性和高留存性。（當(dāng)然，之前文章里也提到過，其實(shí)理論來講，滴滴的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)相對是較差的）
但是，租賃經(jīng)濟(jì)的核心是規(guī)模效應(yīng)，因為這個商業(yè)模式不再是C2C，而變成了B2C，供給端完全由一個公司解決，尤其是像自行車出行這種無比巨大的市場，要讓市場起一點(diǎn)小小的漣漪都需要投放出去幾萬量自行車才可以，所以這個領(lǐng)域中的公司完全拼的是規(guī)模效應(yīng)，而規(guī)模效應(yīng)的背后無他，就是資本、現(xiàn)金流和資金利用的效率。
所以，對于 ofo 和 Mobike 這兩家來講，因為選擇了租賃經(jīng)濟(jì)的B2C模式，想要成功最核心的競爭力反而是在資本市場的講故事和融資的能力。
當(dāng)然，同樣的，ofo 和 Mobike 也應(yīng)該感謝彼此，競爭帶來了資本市場更多地關(guān)注，也帶來了更多的錢。如果當(dāng)初只有滴滴沒有快的，也就不會有今天的滴滴。對于ofo和Mobike來講也是一樣的道理。
回頭來看，滴滴對出行市場的改變可以說很徹底，又可以說很少，尤其是壟斷加價之后。
試想，在沒有滴滴的時候，大多數(shù)人出行不打車是因為不好打嗎？也許有一點(diǎn)點(diǎn)原因，但更多應(yīng)該還是因為價格昂貴。所以，不管滴滴把打車這件事變得多容易多便捷，都不能讓本來因為價格而選擇其他出行方式的人來選擇打車。
為什么人們一再講互聯(lián)網(wǎng)要提升效率？因為單位時間內(nèi)的效率提升，帶來的其實(shí)是總價值的提升，而總價值的提升反過來可以使分配到每單位時間的成本下降，從而降低單價并擴(kuò)大產(chǎn)品的人群基數(shù)。這句話看起來很繞，下面用打車市場的例子來具體看下：
比如一個司機(jī)，本來一天跑10個小時，接100單，平均每單30元，也就是每天能賺3000元。如果因為滴滴的存在，一樣跑10小時，能接150單，每單仍然30元，也就是每天能賺4500塊。這時候如果滴滴進(jìn)來參與定價，對司機(jī)說，因為我的存在，你每天工作時長和里程數(shù)不變的情況下，多賺了這么多錢，那么我有一個要求，就是你把客單價降低一點(diǎn)，一樣的里程以前收30，現(xiàn)在收25吧，最后150單，每單25，每天是3750，你也還是比之前的3000多賺了，怎么樣？司機(jī)這時候多半會同意。
這就是增加了司機(jī)賺錢的效率，從而使司機(jī)愿意讓利給C端用戶。而最終對于整個市場的好處是，本來心里承受底線是25元到30元之間的人，現(xiàn)在可以開始打車了，也就是說把打車的人群基數(shù)擴(kuò)大了。如果市場能夠持續(xù)如此正向循環(huán)下去，價格越低新顧客越多、新顧客越多價格又更低，這才是最完美的狀態(tài)（當(dāng)然，時間類型的個人供給一定是有上限的，這也是賣工作小時數(shù)的勞動者的劣勢）。所以，C端價格能降多低其實(shí)是滴滴價值的直觀體現(xiàn)，而這一切的根本都在于滴滴能夠為司機(jī)端增加多少效率。
目前看起來，之前C端價格的下降和打車人群的擴(kuò)大更多依靠的是補(bǔ)貼，而現(xiàn)在處于近乎壟斷狀態(tài)、追求盈利上市的滴滴，取消補(bǔ)貼，漲價之后給所有用戶一種感覺，就是“不比以前打車便宜了”。
如果資源的有效配置，到頭來不能降低用戶端的使用成本，那配置的結(jié)果到底如何衡量，收益又跑到哪里去了呢？要么就是滴滴并沒有創(chuàng)造足夠的價值、要么就是創(chuàng)造的價值比不上通貨膨脹（或所謂的消費(fèi)升級）的速度、要么就是滴滴急于把那一部分價值從終端用戶的口袋中拿走，放進(jìn)自己的利潤表里了。
不管如何，最后的結(jié)果就是，本來因為價格降低而進(jìn)來的用戶群體，會因為價格恢復(fù)而以同樣的姿態(tài)離開。他們還是會在緊要關(guān)頭選擇打車，其余時間選擇其他公共交通方式。當(dāng)然，再加上核心城市擁堵的交通，不認(rèn)路的司機(jī)等等情況，更是會加速這一部分客戶群的逃離。
就是在這個大背景下，ofo 和 Mobike 出現(xiàn)了。
如果你看過《創(chuàng)新者的窘境》這本書，你就會發(fā)現(xiàn) ofo 和 Mobike 是書中所講的低端顛覆（Low-end Disruption）的典型。低端顛覆講的是說，一大部分用戶并不需要市場上過于先進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)，這些用戶被過度服務(wù)了，如果有一個更便宜更低端一點(diǎn)的解決方式，那么這些用戶會非常高興的離開那個看似高端的產(chǎn)品。而這些用戶對于那個高端服務(wù)提供商來說，恰好又都是最劣質(zhì)的不太能賺到錢的，所以高端服務(wù)商并不會并且也不值得為了這部分用戶去爭搶。
在出行市場中，這個高端服務(wù)商就是滴滴，滴滴的服務(wù)很好，但事實(shí)上人們并不需要每次出行都有專車或快車接送，很多人只是需要方便快捷又便宜的到達(dá)目的地。那么ofo和Mobike的出現(xiàn)就恰好解決了這個問題，這兩家公司本身加上城市便捷的公共出行系統(tǒng)，已經(jīng)完全可以滿足絕大部分人的日常出行需求。
而低端顛覆最致命的一點(diǎn)是，顛覆型公司會從下至上不斷地演進(jìn)自己的產(chǎn)品、爭取更高級的客戶，而高端服務(wù)型公司會不斷地被動剝離最下層的客戶，經(jīng)過多個反復(fù)來回之后，到最后這個相對高端的公司會突然發(fā)現(xiàn)自己變成了一個真的絕對高端的，只為少數(shù)人服務(wù)的公司了，而丟失了大量用戶基礎(chǔ)的公司也就離死不遠(yuǎn)了。
36Kr今天有一篇文章叫《專車漲價已是必然，價格戰(zhàn)結(jié)束，新一輪服務(wù)戰(zhàn)開始》，說未來漲價后滴滴們要拼的是服務(wù)。此言差矣，作為大眾產(chǎn)品，如果最終核心競爭力變成了拼服務(wù)，那就又慢慢走向了高端市場的老路，那簡直就是作繭自縛，自己拱手要被顛覆了。
人們追求的永遠(yuǎn)是在一定經(jīng)濟(jì)效益之下的便捷性，而不只是便捷性本身。所以只有在價格降到一定程度以后，人們的目光才會再放回到便捷性上。
ofo 和 Mobike之所以能夠發(fā)展起來，最核心的一點(diǎn)就是他們對停車樁進(jìn)行了革新。這也反過來說明了，為什么去掉了停車樁以后這兩家的生意就能這么快火起來，就是因為便捷的程度超過了那個 tipping point 轉(zhuǎn)捩點(diǎn)。
又正因如此，ofo用低端低價自行車（據(jù)稱成本為200+）投放的發(fā)展思路，長遠(yuǎn)來看反而可能要優(yōu)于Mobike的高端自研車輛（據(jù)稱成本為2000+）。試想，不管是什么公司的自行車，同等條件下，我一定選擇的是離我最近的，而如果兩家公司的自行車是同等距離，那我一定選擇那個更好騎的，更不是更酷炫的。畢竟這是一個比拼實(shí)用性的大眾出行市場。
而且，Mobike的車講起來酷炫：車不易損壞、不需要打氣、可以自充電、固定車座防偷等等。但如果你仔細(xì)想來，這些所謂酷炫的點(diǎn)似乎都是在為了Mobike自身運(yùn)維服務(wù)的，都是講給資本方聽的，而不是給用戶聽的。用戶也不會關(guān)心這些事情，用戶關(guān)心的只有一點(diǎn)，車好不好找，好不好騎？
（至于很多人詬病的ofo的車鎖等問題，對于高速發(fā)展的市場和公司來說，用極限法思考問題，只抓核心癥結(jié)就好，其他的但凡可以用錢和人改變的事情，放長時間維度，大概率來講都不是事。）
不管是規(guī)模效應(yīng)、還是便捷性等，都離不開對資源的有效配置。在出行市場中供給端的資源注定會長期處于短缺的狀態(tài)，那么用市場手段來調(diào)控資源就無比重要。
當(dāng)年Uber起家的時候最聰明的一招就是推出了叫做Surge Pricing的功能，也就是動態(tài)定價。這個功能我記得滴滴用了很久才加到產(chǎn)品里。
簡單來講動態(tài)定價就是在閑時便宜，忙時貴。閑時也就是供給充足、而忙時就是供給短缺。通過這個功能的調(diào)控，一方面可以讓用戶們覺得平時打Uber更便宜，又能夠讓司機(jī)覺得在忙時能夠賺到很多的錢，另一方面也可以刺激更多的司機(jī)在忙時出來接活從而增加供給，滿足用戶需求。
對于單車市場也一樣。
ofo目前是把自己局限在校園市場之中，可以想見未來可以發(fā)展到各個獨(dú)立的相對封閉的場景中，而Mobike則是一股腦的放開到整個城市。ofo選擇的場景自然理論上來講從數(shù)據(jù)上會更好看，而Mobike則從市場影響力上來說更大。
但這樣同時，ofo相當(dāng)于是給自己很大的限制，自廢了一層武功。而Mobike則容易激進(jìn)，在這個過程中一定造成了非常大量的資源的浪費(fèi)。Mobike需要明白，再看似無序的增長，也是可以用有序的方式一點(diǎn)點(diǎn)得來的，換句話說與其把幾萬輛車陸續(xù)放進(jìn)整個城市，不如先放滿一個區(qū)域再放下一個。
所以，其實(shí)最理想的可能性是人為有機(jī)的把城市劃分為不同的方陣，對于Ofo來說，相當(dāng)于復(fù)制出來無數(shù)個學(xué)校，求和放大成為一個城市，對于Mobike來說則是把城市的定義不斷縮小，然后再求和放大，也算是一種復(fù)制。
而這種做法最大的問題就是用戶自身流動的不確定性，所以我覺得電子圍欄技術(shù)，加上大數(shù)據(jù)下的動態(tài)變價機(jī)制，是解決這個問題的關(guān)鍵，也很可能是兩家公司未來發(fā)展孰優(yōu)孰劣的最有門檻的一個競爭壁壘。
想象下，比如一輛自行車，向北方向騎行免費(fèi)，而向南方向騎行要加數(shù)倍價格，那么是否能夠在一定程度上，通過價格和地理位置的操控，來讓每個用戶都變成車輛的維護(hù)者？當(dāng)然，事實(shí)肯定不會這么簡單，但也一定是一個非常有想象空間的方向。
所以，因為租賃經(jīng)濟(jì)造成的規(guī)模效應(yīng)要求，帶來了對資本的強(qiáng)烈需求。這給 ofo 的啟示是，要更好地講好這個故事，做好PR，也要更迅速地迎接Mobike的挑戰(zhàn)，甚至是更快速地進(jìn)入城市直面拼殺，而不是固守陣地。風(fēng)險越高，回報就越高，既然做的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生意，就要把規(guī)模一做到底。
又所以，因為便捷性是用戶最主要的需求，Mobike在主打一段時間的品牌后，還是應(yīng)該認(rèn)真考慮推出低端車輛的可能性，不管是從單位經(jīng)濟(jì)效益上來說，還是從為用戶提供便捷來說，都應(yīng)該更合理一些。更何況，相同資本總數(shù)的前提下，每輛單車越便宜，能夠投放的數(shù)量就越多，這也反過來能造成規(guī)模效應(yīng)。
最后，對于滴滴來說，單車市場無疑是一個低端顛覆，但是同時無人駕駛汽車市場也明顯是個更大更值得爭取的市場（甚至我覺得是需要all in，當(dāng)做重新創(chuàng)業(yè)、重來一次的世紀(jì)性機(jī)遇），所以對于亂戰(zhàn)狀態(tài)的單車出行市場，入股某家可能是個更好的選擇。既然ofo的背后已經(jīng)是滴滴的老投資人們在站隊，那滴滴反而不妨逆向思維考慮下入股Mobike的可能性，未來如果需要的話再順勢來一招合并。這對滴滴來講，也已經(jīng)是駕輕就熟了。
衣食住行從來都是最大的機(jī)會。出行市場的革命是之前五年到之后十年甚至更久，最大的主題性行業(yè)機(jī)遇。
1886年世界上誕生了第一輛汽車，到現(xiàn)在才過了100多年，
1969年北京通行了第一條地鐵線，到現(xiàn)在才過了50多年，
而我們似乎早已習(xí)慣了城市現(xiàn)在的模樣，并且缺乏對城市未來的想象力。
Uber的第一輛無人駕駛汽車已經(jīng)在匹茲堡上路，無人駕駛這件事情要比我們所有人想象的都來得更快。
用十年的維度來看，在兩個周期內(nèi)，出行領(lǐng)域的演進(jìn)，會給我們的生活帶來徹底的改變。
二十年后，這個城市就會變得面目全非，in a good way。我為時刻身處變革之中，并且能作為變革的記錄者之一，感到興奮和幸福。
讓我們共同拭目以待。
雷峰網(wǎng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見轉(zhuǎn)載須知。
