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【編者按】本文作者劉飛，前錘子科技產品經理，現為嘟嘟美甲聯合創始人、產品經理。
你知道現在創業最常見的搭配是什么嗎？
一個『有理想有情懷想成為下一個互聯網龍頭巨星，但不太懂 O2O 和 C2C 和 P2P 區別』的土老板，和一個『半瓶子晃蕩只會實現功能，其他的版本管理、邏輯優化、結構設計等聽都沒聽說過』的技術團隊，再加一個『「未來我肯定是要成為 CEO 的男/女人」的覺得產品設計就是畫原型圖的』產品實習生。
如果你是這樣的產品經理，在這樣的團隊里，那下面的內容就不用看了。最有誠意的建議是：先去靠譜的地方學學怎么做產品再說。
那么，如果你是相對有經驗的產品經理，在創業公司，應該要注意哪些事情呢？
1. 嚴格把控需求，拒絕墻頭草
需求簡直是創業團隊，尤其是早期創業團隊，最要命的東西。
就像題主說的，『BOSS 對業務干預度高，銷售覺得產品不作為，技術覺得產品節奏太快』，絕對是每個創業團隊的經典面貌。
所以把控需求是當下最重要的事情。
把控需求不是說『推掉所有比較難的需求』，也不是『接受所有重要的需求』，而是你要花大量的時間，搞清楚幾件事：
每個需求的來源，背后的邏輯是什么（不管是 BOSS 還是其他部門）
所有需求中，哪些是最重要的
每個需求的實現方案，到底有哪些
根據目前的需求重要程度和實現困難程度，下一步到底該做什么
只要是需求有來源，那你就能問得出，這個需求的原理在哪里、道理在哪里。
我在之前的文章中提到過這樣一個例子：
比如，老板的需求可能是這樣的：給我做個客戶端實時記錄美甲師 GPS 的功能來。
作為忠貞不二的員工你可能就落實去了。但實際上，你需要搞明白老板為什么這么做。在再三的追問下，老板可能就告訴你他的原因是：
因為美甲師經常會為了獎勵刷單，也就是不出門讓朋友來下單。GPS 用來幫助判斷這個。
所以你理解了老板的需求，那么下一步做的時候就清楚了：要查美甲師是不是刷單，沒有必要實時做記錄，這樣增加美甲師端的流量消耗，也增加了服務器的負擔。正常的接單時間都會大于半小時，因此完全可以將功能改成：
每半小時記錄一次美甲師的 GPS。
對于需求的重要程度，一定要從需求方的角度考慮問題，作為產品經理，不要偏袒技術，覺得難就不管了。
比如運營那邊急需一個后臺可以封禁關鍵詞的功能，的確很難，但如果你沒做，可能產品第二天就被勒令下架，可能公司要被調查，這件事的嚴峻程度就不用多說了。
同時，對于同樣的需求，并非是只有一個解決方案的。
比如，要做一個后臺對某些用戶數據的統計功能，這個功能的做法有很多種，可能是這樣的：
可能是這樣：
還可能是這樣的：
呈現的方式不同，而且功能復雜程度也會不同。
簡單的用戶統計數據是一個方案，在用戶統計數據上加入趨勢圖是一個方案，在用戶統計數據上加入各種篩選條件又是一個方案。
并非是有了需求，就有了功能。功能是需要根據當下的狀況設計的。
好了，下面教給你一個特別簡單的方法，注意，干貨預警。
想象你現在是嘟嘟美甲的產品負責人，你打開了你的 Wunderlist 中的需求列表，發現所有需求有以下這些（當然這是虛構的，真實情況下數量可能是 3~4 倍）：
來自老板：
實時記錄美甲師 GPS
首頁有點雜亂，不夠簡潔
來自運營：
要統計用戶對每個 banner 的點擊率
秒殺功能（運營總監：『下周就要做活動，通知發出去了，必須做』）
需要提供給用戶在線改單的功能（比如換樣式，補差價）
提供私人訂制的功能（包括用戶上傳圖片、美甲師提供參考價、雙方確認等步驟）
來自產品
用戶下單時，支付失敗后需要重新下單，不能繼續支付，要改正這個問題
下單步驟要跳轉太多頁面，應該集中在一頁輸入信息
根據關鍵詞篩選樣式的功能
好了，首先，我們把標題簡化成幾個字，然后把重要程度標記下（按照 P1、P2、P3 來），順便也把重要的原因寫清楚：
記錄 GPS ：P1 （記錄 GPS 是為了防刷單，不然公司損失巨大）
首頁簡潔：P3 （...）
banner 點擊率 ： P2 （對運營安排活動有重要作用）
秒殺功能 ： P1 （通知已經給用戶了，必須做）
在線改單 ： P2 （現在是人工后臺改單，運營人員特別不方便，消耗大量人力成本）
私人訂制 ： P3 （訂制用戶較少，不著急）
可繼續支付：P1 （體驗巨差，無法忍受）
簡化下單步驟 ： P2 （大大提升體驗，但目前可以接受）
篩選： P3 （目前的分類功能比較完善，篩選是補充）
我們用圖表表示：
下一步就是直接開發嗎？當然不是。
根據目前我們的需求和你預想的功能，跟開發團隊討論執行的難度。同樣，實現難度也做一次標記（按照 D1、D2、D3，D1 是最容易實現）：
記錄 GPS ：D2（記錄 GPS 比較麻煩，服務器有負擔）
首頁簡潔：D3 （排班布局會耗費大量時間）
banner 點擊率 ： D1 （注入 log，很簡單）
秒殺功能 ： D3 （邏輯特別復雜）
在線改單 ： D2 （功能交互比較復雜）
私人訂制 ： D3 （同樣是功能交互復雜）
可繼續支付：D1 （頁面改動少，主要是調試接口）
簡化下單步驟 ： D2 （還是功能交互比較復雜）
篩選： D3 （后臺邏輯需要做大的改動，數據處理也很麻煩）
OK，是不是現在也要做個表格？不著急。
現在是特別關鍵的一步：跟需求來源方核對需求。其中最重要的一件事是『跟需求方確認當前的需求，有沒有其他方案能夠實現』。
討論的結果如下：
老板對于實時記錄 GPS 的需求，可以改為每 15 分鐘記錄一次
秒殺功能可以分為兩個版本，簡單的是后臺直接修改價格，秒殺的量夠了后再修改回來，這樣客戶端不需要做改動，稱作簡單秒殺；復雜版本是后臺可以控制秒殺款的起止時間和價格，稱作復雜秒殺
那剛才的列表就變成了：
記錄 GPS ：D1
首頁簡潔：D3
banner 點擊率 ： D1
簡單秒殺 ： D1
復雜秒殺： D3
在線改單 ： D2
私人訂制 ： D3
可繼續支付：D1
簡化下單步驟 ： D2
篩選： D3
圖表就是：
下面，我們把 P 序列和 D 序列做成矩陣圖。
這樣，你就知道該做哪一步了。
一般來說，推動開發的順序是這樣的：
OK，這段說完了。
2. 捋順產品思路，拒絕不合理需求
在早期創業過程中，捋順產品思路是產品經理當仁不讓的事情，尤其在老板不懂產品的情況下，尤其在老板不懂產品的情況下，尤其在老板不懂產品的情況下。
很多朋友問我，總覺得老板拍腦袋定的方法不對，但我也說不出來哪有問題，這該咋辦？
這其實還是產品設計的思路上，你自身的經驗所限。有一本書特別重要，建議每個產品經理都每天默誦：《用戶體驗要素》，當然，沒讀過沒關系，你可以搜下這篇文章簡單了解下它的思路：《漫談用戶體驗五要素》。
其實道理特別特別簡單，你看我畫的這張圖就明白了：
自下向上設計的思路是所有產品設計中最重要的，是所有產品設計中最重要的，是所有產品設計中最重要的。
舉個很簡單的例子，我們做個產品吧。
比如我們做個講故事、說體驗的知乎。我是這么描述它的市場定位的：
目前知乎主要定位還是分享干貨、解決具體問題，但其實像大師兄、梁邊妖、肥肥貓等老師寫的東西大都是故事和體驗。所以可以有這樣一個區別于知乎嚴肅、嚴謹、嚴格的定位，再做一個類似的輕松愉快、講各自在某個主題下的體驗的平臺。
這樣的產品定位，用一句話就是：
講故事、說體驗、寫段子的問答社區（或者內容分享社區），模（shan）仿（zhai）知乎。
第二層，我們要探討做成這樣一個社區，要滿足怎樣的需求，需要什么樣的功能。
核心的需求，對于讀者來說，就是獲得樂趣或者實際經驗；對于寫作者來說，是成就感、個性品牌輸出以及更實際的收益。
基于這樣的需求，我們進一步推導出需要什么樣的功能：
讀者：發現（熱門、精選、搜索、自定義關注、個性化推薦、收藏等）；閱讀；評價（喜歡、感謝、評論）
寫作者：寫作（發現問題、編輯寫作、邀請）；積分或者獎勵機制；個人頁面（介紹、歷史回答時間線、更多展示）；專欄；IP 輸出（電子書、劇本、出版物等）
考慮到這里，作為生產內容的牛逼產品，其實我們還能想象到有一批潛在用戶，就是 IP 接收方。我們也把這個列上：
IP 接收方：獲取 IP 內容（故事、段子、劇本等）
現在跟知乎有點不同了，是吧？
我們再往上一個層次是結構層，要考慮基本的交互邏輯了。
既然整個產品的邏輯都是圍繞著內容，那我們就以『文章』作為核心點，去展開具體的邏輯。
下圖是對『寫作者』來說，到達文章的頁面路徑。
下面是對于讀者和 IP 接受者來說，到達文章的頁面路徑：
這兩個圖只是簡單的例子，具體肯定會復雜十倍，就不贅述了。
再到上面的兩個層次，在這里就沒法展示了，而且我原本也不準備介紹，因為這兩層往往是大家特別熟悉的，什么頁面動畫啊、什么布局排版啊、什么視覺設計啊，每個人都能說出一堆自己喜歡的 APP。但創業公司中，老板和產品經理常常忽視下面的這三層。
沒有基礎，上層建筑怎么可能穩固呢？
好了，現在假設這五個層次的內容都豐富完善，大致是這樣的：
未來，每一個需求，不管是誰提過來的，都可以從這里面找到它的位置。
如果它是懸空的，也就是說沒有底層的支持的，或者是沒有這個需求，或者是并不符合我們產品的定義，那這件事就是錯的，這個需求就是不對的。不管這個需求看起來多高科技、多酷炫。
比如，這時候老板來跟你說，哎，我覺得咱們這上面可以加個賣書的功能。你看我說的有沒有道理：第一，這些用戶都是愛讀東西的，那肯定愛讀書；第二，我們可以提供給書點贊給書評論的功能，還能讓大 V 們去寫書評，讓大家討論起來；第三，這個功能是可以直接變現的哦~
乍一聽你會有些懵逼，尤其如果這個老板能言善辯，會集中某個點把你說得心悅誠服，根本找不出漏洞。但作為產品經理，你首先要從產品角度考慮問題。
這時候，你就掏出這張大表來，說：『賣書跟我們產品目前的設計有雞【嗶】關系啊？從根本上說，這不符合我們的產品定義，也不是我們的目標人群，愛刷答案的確實愛看書，但未必買書吧？而且買書為什么不在京東淘寶買？非要在我們這買？我們是比他們便宜，還是比他們質量好，還是比他們送得快呢？
『另外，核對下目前我們做的用戶需求，沒有一條是能夠用賣書來滿足的，也就是說，即便我們確定要做這樣的產品，也是要重新規劃用戶需求了，我們可以說是完全開辟了一個新產品線。
『所以從整個邏輯上，你說的即使都對，我們也是在做一個新產品了，反正現有的產品里，是不能隨便做的。』
如果這個老板邏輯清楚，他應該會很快明白你的道理。
再舉個真實的例子。
之前有個朋友的旅游項目，是賣境外游路線的 APP，主頁就是各種境外游的展示頁。但他們老板覺得，活躍度不夠，想了想，決定在第二頁做電商，用賣簽證業務、賣隨身 WIFI 來吸引用戶。現在他們又在考慮通過有趣而且精美的攻略和游記，吸引用戶。
你能看得出問題了嗎？
看似這些功能都是面向同樣的用戶，境外游游客當然既需要買路線、又要辦簽證、買隨身 WIFI，還要看攻略游記作為參考。但是這根本是三種需求好嘛！
簡單用圖表表示，大概就是這樣：
有的創業者確實會天真地以為，我平臺圈起用戶來，總是有利可圖的，管他娘的什么需求分析呢。
可是你通過賣隨身 WIFI 圈起來的用戶，也許大量都是自由行、從來不購買路線的，那這些用戶怎么可能引導到你的主要產品上呢？
再比如我就是閱讀一次游記就感覺像出了趟國的，我看完也就看完了，我為毛要去買你的路線？
3. 成本最低的方式給用戶解決問題，拒絕不切實際
這段是承接上一段的。
做任何產品的初衷都是給用戶解決問題，如果你把用戶當傻逼，想通過投機取巧的辦法成功，那你早晚也會傻逼。
說兩個例子就明白了：
用砸錢的辦法讓用戶去用并不需要的產品。
如果沒有體會，你可以中午或晚上吃飯時間到望京 SOHO 跟麒麟社之間，或者到中關村創業大街附近轉一轉。你拿了很多傳單和禮品，你下載了很多 APP、關注了很多公眾號，現在告訴我，有幾個是你真正需要的。
燒錢總會帶來用戶。但有多少用戶是不燒錢了之后還會留下的？
企圖用高頻需求拉動低頻需求，用剛需拉動非剛需。
就像剛才境外游的那個例子。你可以用很多辦法做好一個功能，比如你成為了隨身 WIFI 的全國第一，然后呢？你這邊如果路線做得不好，那仍然沒有人會在你這里買路線啊。
你用這種做另一個功能、滿足另一個需求的方法去拉動核心功能、滿足核心需求，就僅僅相當于是做了個產品 B，在上面掛了產品 A 的廣告。
所以在初創期，每個人都心思活絡，每個人都天馬行空的時候，一定要時刻謹記用戶的需求是什么。做產品不是件有趣、好玩、瞎折騰的事兒，它是需要你冷靜下來思考，并且一切為用戶著想的事兒。
另外一點，成本低的意思是，沒必要一下吃成胖子。
比如做境外游，那就把路線這點做得特別好，頁面可以很簡陋，但好用，支付不出問題、流程完整。相比雜糅了很多社交功能、游記功能、畫面做得酷炫，但是用戶連在線支付都很難順利完成的產品，要靠譜多了。
最后一句，對任何功能都足夠慎重，對所有用戶都心存敬畏。
4. 盡力做好團隊潤滑劑，拒絕無盡的爭執
這段倒是很簡單，就是創業期間，不同的需求方和承接需求方都難免會有各種爭執，但不要讓它無休止下去。
不管是跟別人的爭執，還是參與了別人的爭執，記住幾點就行了：
任何時候，注意講話的語氣，并且建議其他人注意講話的語氣
就事論事，不要人身攻擊
就事論事，不要提及之前的瑣事（『你就是不做我的需求媽蛋，上個月那個就死活不給我做』）
盡快找到解決辦法，不要僵住
有大家認同的解決辦法之后，必須遵從
有必要的話，多安撫從局勢上來說比較吃虧的一方
總之，千萬不要跟老板一攤手：他們誰都說不過誰，我也不知道咋辦 。
而是當老板過問的時候，你有自信地說：剛才有問題來著，不過已經給解決啦！
說完啦。祝大家創業順利。希望你的問題已經給解決了。
題圖：《絕命毒師》劇照。老白其實也是在創業，也許從這部劇里，你能學到點東西。
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