別用“創(chuàng)業(yè)”粉飾自己注定失敗的努力

【編者按】本文由@孫志超 授權(quán)轉(zhuǎn)載，作者來(lái)自知乎和創(chuàng)新工場(chǎng)。

可能很多人都看過(guò)軟銀賽富羊東的那篇文章，里面提到：天使看人，A輪看產(chǎn)品，B輪看數(shù)據(jù)，C輪看收入，上市看利潤(rùn)。（閱讀鏈接：可以戳我）但滴滴打車融了這么多輪了，看收入了嗎？所以羊東說(shuō)的是通用情況，并不是放之四海而皆準(zhǔn)的模型。那么更抽象的邏輯是什么？其實(shí)很簡(jiǎn)單，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，早期判斷成功可能性，中期判斷增長(zhǎng)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)無(wú)法成為壟斷或者無(wú)法繼續(xù)增長(zhǎng)之后，轉(zhuǎn)向看商業(yè)模式的變現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)者先要看到互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)質(zhì)

互聯(lián)網(wǎng)是把世界變平的工具：把小的分散市場(chǎng)聯(lián)結(jié)成單一大市場(chǎng)，消除信息不對(duì)稱，減少交易環(huán)節(jié)，增加交易/溝通的匹配和速度，標(biāo)準(zhǔn)化供需內(nèi)容，降低交易/溝通和準(zhǔn)入門檻……總結(jié)起來(lái)，就是把分散的、小的、多層次市場(chǎng)變成大一統(tǒng)的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。

于是互聯(lián)網(wǎng)可以帶來(lái)快速增長(zhǎng)和長(zhǎng)時(shí)間的擴(kuò)張。每一次分散的市場(chǎng)被打通都能創(chuàng)造出新的壟斷者，或者讓舊的壟斷壁壘失效。在每次的市場(chǎng)變化中，第一批找到新方法，建立優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張并建立新的壁壘的互聯(lián)網(wǎng)公司就形成了新的壟斷。比如說(shuō)，諾基亞的壁壘是品牌、銷售渠道/運(yùn)營(yíng)商、塞班生態(tài)系統(tǒng)、垂直整合供應(yīng)鏈，結(jié)果分別被互聯(lián)網(wǎng)的電商、Android、代工生態(tài)干掉了。與此相比，Google作為大公司其本身就可以創(chuàng)造出市場(chǎng)變化的機(jī)會(huì)，而小米則是利用變化產(chǎn)生新的壟斷“可能性”。所以，互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)質(zhì)不是自由，而是更大的專制，更強(qiáng)的獨(dú)裁者。

照這個(gè)說(shuō)法，只有少數(shù)公司能壟斷，那大多數(shù)公司就沒(méi)有前途了？不用看增長(zhǎng)了？

當(dāng)然不是！很多現(xiàn)有市場(chǎng)并沒(méi)有形成壟斷，但在未來(lái)都有可能；而且在不同的定位和價(jià)格段上，都可以形成各自的錯(cuò)位壟斷者。一旦技術(shù)、供應(yīng)鏈、銷售渠道變得扁平，就立刻可能出現(xiàn)小的壟斷。不過(guò)平的市場(chǎng)，也未必能產(chǎn)生壟斷，需要有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、品牌、渠道等集中化的要素。比如家電市場(chǎng)就一直沒(méi)有完成壟斷，因?yàn)榍啦](méi)有集中。蘇寧國(guó)美的出現(xiàn)，就使得壟斷可能性增加，假如家電未來(lái)也通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷售，則可能產(chǎn)生更大的壟斷。

在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，壟斷者當(dāng)前可以不賺錢，但未來(lái)肯定賺錢；非壟斷者現(xiàn)在可能賺錢，但未來(lái)可能完全不賺錢。所以，一切核心都是增長(zhǎng)。

“小伙子，你項(xiàng)目有增長(zhǎng)嗎？要求不多，一點(diǎn)點(diǎn)也好啊。”

到底增長(zhǎng)多快可以被投資者認(rèn)可？

在不同階段標(biāo)準(zhǔn)是不同的：

天使階段，基數(shù)低，即便翻倍增長(zhǎng)也無(wú)意義。

在產(chǎn)品暴漲的階段需要至少月度百分之幾十的增長(zhǎng)才能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

而到了穩(wěn)固階段，首先看壟斷可能性：如果沒(méi)有，就進(jìn)入按收入來(lái)估值的階段，不同的年度增長(zhǎng)率對(duì)應(yīng)的PE值不同，如果是用現(xiàn)金流貼現(xiàn)法來(lái)算估值的時(shí)候還要考慮到不同行業(yè)的特征；如果進(jìn)入壟斷，考慮的則不是單向度的增長(zhǎng)，而是品類和領(lǐng)域的擴(kuò)展空間，也就是“想象力”或者叫“故事”。

風(fēng)投給創(chuàng)業(yè)者錢是希望獲得增長(zhǎng)，而創(chuàng)業(yè)者想獲得風(fēng)投的錢同樣是為了增長(zhǎng)。不僅僅是你選擇了一個(gè)可增長(zhǎng)的領(lǐng)域方向（天使輪）和可增長(zhǎng)的產(chǎn)品（A、B輪等），而且是要證明能夠持續(xù)快速地增長(zhǎng)，否則你的競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)做到。發(fā)展太慢在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是最大的危險(xiǎn)。為什么創(chuàng)業(yè)公司會(huì)經(jīng)常融資，甚至在有收入的情況下。這看上去似乎很愚蠢，但之后會(huì)被歷史證明是值得的，因?yàn)轱L(fēng)投提供的資金可以讓他們發(fā)展更快。

而風(fēng)投需要看到的增長(zhǎng)甚至更多于創(chuàng)業(yè)者自己，他們需要投資最成功的創(chuàng)業(yè)公司，否則會(huì)出局。公司如果能快速增長(zhǎng)，最差的結(jié)果也是可以被賣給大公司。

對(duì)大公司（收購(gòu)方）而言，一家快速增長(zhǎng)的公司不僅僅有價(jià)值，還是極度危險(xiǎn)的。首先在它持續(xù)增長(zhǎng)的前提下，可能會(huì)侵犯到收購(gòu)方的領(lǐng)域和利益。就算收購(gòu)方并未被創(chuàng)業(yè)公司威脅，他也會(huì)擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)不會(huì)收購(gòu)創(chuàng)業(yè)公司。所以收購(gòu)方通常愿意付出比普通投資者更多的錢。于是，創(chuàng)業(yè)者、投資者和收購(gòu)者共同形成了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

“我要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，給我也投點(diǎn)錢唄？”

增長(zhǎng)到何種階段才能讓公司產(chǎn)生巨大價(jià)值

我們可以算筆賬：

市值50億人民幣的公司，按照50倍PE，需要1億利潤(rùn)，意味著5-10億營(yíng)收，對(duì)應(yīng)要有百億級(jí)別的市場(chǎng)，也就是覆蓋5000萬(wàn)人口。也就是說(shuō)做成一家50億市值的公司，面對(duì)的市場(chǎng)人口可能需要5000萬(wàn)。

所以，很多創(chuàng)業(yè)者選擇的方向看上去都小而美，但在風(fēng)投眼中是完全不同的：也許現(xiàn)在市場(chǎng)比較小，但是否每年在快速增長(zhǎng)？切入市場(chǎng)不夠大，是否背后鏈接的大市場(chǎng)足夠大？……只要有增長(zhǎng)的想象力空間，都可以給風(fēng)投一個(gè)繼續(xù)投資于“增長(zhǎng)”階段的理由，而不是轉(zhuǎn)向“收割”階段。

于是下面可以回答滴滴打車的投資者為什么一直投資于“增長(zhǎng)”階段的原因了：

在前幾年移動(dòng)設(shè)備不夠普及的時(shí)候，有的做出租車工具的公司，自己買設(shè)備送司機(jī)，這其實(shí)還好，但當(dāng)大家并不能完成支付的時(shí)候就傻眼了。而滴滴打車所處的發(fā)展階段，用戶需求、基礎(chǔ)設(shè)施、上游供應(yīng)商都存在，市場(chǎng)可能沒(méi)有全平，但伴隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，預(yù)期會(huì)平。所以，滴滴打車教育司機(jī)使用的過(guò)程雖然也很辛苦，但終究所做的事情是導(dǎo)火索，而不是推土機(jī)。

很多人會(huì)拿阿里巴巴作為“激情創(chuàng)業(yè)”的案例，講述一個(gè)公司如何影響一個(gè)時(shí)代。但實(shí)際上，淘寶起步時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)普及率、銀聯(lián)基礎(chǔ)設(shè)施、社會(huì)化物流都已經(jīng)到位，而且淘寶在初期就融資很多，完全不是一家單純的創(chuàng)業(yè)公司那么簡(jiǎn)單，它在最早的子市場(chǎng)當(dāng)中是一個(gè)順勢(shì)而為的過(guò)程。再說(shuō)說(shuō)京東，第一個(gè)子市場(chǎng)做的是電腦配件，面向的是最早開(kāi)始網(wǎng)購(gòu)的IT人群，這個(gè)人群無(wú)論相比供貨商還是買家，對(duì)電子商務(wù)的接受程度領(lǐng)先普通用戶五年。所以，要想具備增長(zhǎng)的空間，要選對(duì)那個(gè)最合理的子市場(chǎng)，再轉(zhuǎn)到更大的市場(chǎng)，從而使公司的融資永遠(yuǎn)是通用模型中的A輪。

因而，風(fēng)投一點(diǎn)都不喜歡開(kāi)山造路的公司，這種事情除了少部分天才能做到，大部分都是大型公司才愿意做并且能夠做到的。風(fēng)投也不那么喜歡在路上跑車的公司，因?yàn)樗麄冞€要等車造出來(lái)，結(jié)果很可能車造出來(lái)了之后又被別人買走了。風(fēng)投最喜歡什么公司？在路上修收費(fèi)站的公司，因?yàn)樗脑鲩L(zhǎng)速度由流量決定而不是車的數(shù)量決定，可以獲得更高的增長(zhǎng)速度。（修費(fèi)站、流量、車的關(guān)系，值得好好體會(huì)一下）

來(lái)，猜猜他們?cè)谧鍪召M(fèi)站還是造車還是造路？

藍(lán)海是暫時(shí)的，紅海是永恒的

大公司或者像喬布斯這樣的明星創(chuàng)業(yè)者或許可有機(jī)會(huì)做微創(chuàng)新、教育市場(chǎng)、平臺(tái)思維、跳板思維等“順理成章的事”，但這些與大部分創(chuàng)業(yè)者都沒(méi)有關(guān)系。創(chuàng)業(yè)公司只能從解決單個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題入手，通過(guò)杠桿來(lái)帶來(lái)放大倍數(shù)。杠桿有很多種，比如需求類杠桿（客戶渠道、品牌塑造、消費(fèi)者溝通、消費(fèi)渠道、支付渠道等）；供給類杠桿（上游資產(chǎn)、存量資產(chǎn)、資金等等）；像汽車之家、58同城等社區(qū)靠的是搜索引擎的杠桿；小米靠的是電商通道、生產(chǎn)供應(yīng)端、制造業(yè)、用戶流量的杠桿；還有很多應(yīng)用、游戲靠的是QQ、微信開(kāi)放平臺(tái)的杠桿；共享經(jīng)濟(jì)靠的是閑置資源的杠桿。甚至可以說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司靠的都是資本的杠桿。

隨著基礎(chǔ)設(shè)施的越來(lái)越健全，新的互聯(lián)網(wǎng)公司越來(lái)越依靠杠桿來(lái)快速發(fā)展，帶來(lái)的結(jié)果是 —— 藍(lán)海是暫時(shí)的，紅海是永恒的。所以創(chuàng)業(yè)公司根本無(wú)法避免競(jìng)爭(zhēng)，而只能準(zhǔn)備競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)進(jìn)入更大的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)贏得壟斷。如果你的公司在藍(lán)海里游了很久，那只能說(shuō)明你的市場(chǎng)只是個(gè)小池塘，你更應(yīng)該擔(dān)憂，因?yàn)樾〕靥梁苋菀拙蜁?huì)被臨近的更大市場(chǎng)的壟斷者輕易入侵并吞吃掉。專車應(yīng)用被出租車應(yīng)用所反攻，就是典型的例子。

虛擬臺(tái)詞：“你競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)別人，連競(jìng)爭(zhēng)意愿都沒(méi)有，趕緊走吧！”

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的啟發(fā)

一個(gè)是要找到杠桿。

這是快速增長(zhǎng)的核心。增長(zhǎng)效率最好的是所謂剛需，即沒(méi)有被滿足的需求是最好的市場(chǎng)。最忌諱創(chuàng)業(yè)公司就想教育市場(chǎng)，如果當(dāng)前用戶需求還不是很明朗，就不要輕易進(jìn)入。

第二是要花小錢干大事。

創(chuàng)業(yè)公司要盯住現(xiàn)金流生存下來(lái)，不是為了混一天是一天，而是要把節(jié)約出來(lái)的錢迅速有效地花掉，要在錢花完之前，完成最重要的事情 —— 在紅海大市場(chǎng)中選擇一個(gè)小的暫時(shí)藍(lán)海，適合自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)將其拿下。你用于做這件事的資金越多，可以開(kāi)槍打靶的次數(shù)就越多，也就可以做出更多次有效的探索。

第三，在不同時(shí)期，省錢和花錢這兩者的優(yōu)先級(jí)是不一樣的。

如果所選擇的領(lǐng)域當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展階段很快，資本市場(chǎng)熱度比較高，則選擇對(duì)的方向進(jìn)攻更重要，要從自己最有優(yōu)勢(shì)的“大的利基市場(chǎng)”開(kāi)始做，速度才會(huì)更快。如果所選擇的領(lǐng)域當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展階段相對(duì)緩慢，資本市場(chǎng)熱度相對(duì)低，就需要選擇一個(gè)相對(duì)“低耗”的灘頭陣地，省錢度日，讓自己可以持續(xù)更長(zhǎng)的時(shí)間。對(duì)于初次創(chuàng)業(yè)者而言，學(xué)會(huì)省錢，恐怕比學(xué)會(huì)花錢更重要。

要享福還是回家啃老吧

不要總是關(guān)注沒(méi)啥鳥用的問(wèn)題

盡信書不如無(wú)書，前面說(shuō)了一大堆都是戰(zhàn)略，也就是找風(fēng)口和做豬頭的問(wèn)題，這方面的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師太多了，都是教大家如何去找方向。但實(shí)際上首次創(chuàng)業(yè)選對(duì)方向沒(méi)那么重要，只要沒(méi)有太大的偏差，即便不被看好也能走得很遠(yuǎn)。更重要的，是要先學(xué)會(huì)如何活下來(lái)，才有資格談“做多大”。

創(chuàng)業(yè)每個(gè)階段經(jīng)歷的痛苦不太一樣，沒(méi)有資金的痛苦和后面企業(yè)發(fā)展的痛苦沒(méi)有辦法進(jìn)行比較，語(yǔ)言很難表達(dá)，只能意會(huì)。公司越大，負(fù)責(zé)人的責(zé)任越高，經(jīng)歷的痛楚就越多，但經(jīng)歷之后，再去做其他事就會(huì)覺(jué)得游刃有余，前提是你堅(jiān)持下來(lái)了。沒(méi)錢了怎么辦？融資不順利怎么辦？技術(shù)負(fù)責(zé)人跑了怎么辦？你在一個(gè)公司不好的時(shí)候退出你就是一個(gè)盧瑟，而在一個(gè)企業(yè)上升的時(shí)候進(jìn)行轉(zhuǎn)型、出售你就依然是一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者。所以，想成為成功的創(chuàng)業(yè)者一定要忍住最艱難的時(shí)候。而很多初次創(chuàng)業(yè)者，等到發(fā)現(xiàn)自己要進(jìn)入苦熬的階段時(shí)，錢已經(jīng)用得太多了。

學(xué)會(huì)省錢只是入門，學(xué)會(huì)花錢只是必備，等到你已經(jīng)具備創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)之后，思考公司的每一步發(fā)展策略才進(jìn)入最最重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗鼪Q定你是否可以融到資，是否可以持續(xù)融到資，是否可以快速融到資，是否可以讓自己的融資考察階段持續(xù)保持在增長(zhǎng)期。

而現(xiàn)實(shí)情況是什么呢？

現(xiàn)實(shí)是，很多人總在關(guān)注類似“風(fēng)險(xiǎn)投資在各個(gè)階段怎么考察創(chuàng)業(yè)公司”這種機(jī)械且無(wú)意義的問(wèn)題，整天忙碌于做一些沒(méi)啥鳥用的事情上，卻將那注定失敗的努力冠以宏偉的名詞 ——“創(chuàng)業(yè)”。