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近來關于小米和聯想偏負面的解讀多了起來，但這種解讀要么是在公司自身層面上就事論事，要么是在與不同公司（比如華為）的對照中尋找差異，少了一種對企業興衰的本質思考。這篇文章探討下這點。至于雷軍、手機、WPS什么的......，好吧，我承認這是標題黨，雖然并沒跑題太多。
互聯網（包含搜索、社交網絡、IM等各種產品）極大地加速了信息的傳播速度后，在通用型硬件產品上造成了一個顯然的后果：一個新品類產品的成功速度要遠比以前要快。
如果我們認為PC的銷售從1995年開始啟動，2011年是PC銷售的峰值，那PC的整個銷售曲線在16年間每季度都是持續增加的。
然而這個銷量持續增加的周期事實上是逐步縮短的，如果我們認為2007年是智能機開始啟動，見頂是在2015年，那這個銷量持續增長的周期在智能機上已經縮短為8年。
到了PAD這個周期則更加短暫，iPad是在2010年發布，但2015年見頂，這個銷量持續增加的周期則只有4~5年。PAD的增速大概是PC的3倍。（在2014年互聯網女皇的報告中可以查到平板銷量和PC、筆記本的對比）
如果感覺上面這么說不夠直觀，可以單獨看下iPhone、iPad的按季度銷量曲線，那感受就會更加直接。
個案來看，小米手機在2012年銷量大概是700萬，2013年是約1800萬，到了2014年是約6000萬。在2012~2014年基本維持了2倍以上的增速。
把上面說的一個產品品類的增長周期與小米在2012~2014年銷量做個對比，就可以很好地理解什么叫時來天地皆同力，什么叫風口上的豬。
《跨越鴻溝》把產品生命周期按照用戶類型分成由技術狂熱者和有遠見者組成的早期市場時期以及由實用主義者和保守主義者組成的大眾市場時期，并認為這兩個階段之間存在難以跨越的鴻溝。
現在我們仍然難以估計早期市場究竟會需要多長時間啟動，因為這背后有技術成熟度做制約（VR的早期市場持續時間其實比大多從業者年齡還大），但我們已經可以比較清晰地知道，跨越鴻溝后大眾市場的啟動大概只有3~4年的時間，抓住了這個窗口期就可以體驗什么叫時來天地皆同力，抓不到就會錯過一個市場。這甚至在垂直品類上也成立，大家可以自行關注下Fitbit在2012年到2014年的銷量曲線。
在窗口期里面和窗口期外面，當事企業的感受會非常的冰火兩重天。在窗口期那幾年，做企業會非常順風順水，萬眾矚目，風光無限，雖然也會很辛苦，但辛苦的回報非常明顯；在窗口期后面則即使你加倍努力，產品比之前做得還好，但銷量可能還是會停滯，會備受質疑，團隊則是人心離散。
雷軍還是那個雷軍，但做WPS時的雷軍，小米窗口期里的雷軍在人們的感受中其實是存在極大差異的。
在窗口期前面和里面那幾年，對趨勢的捕捉非常關鍵。而對趨勢的捕捉非常依賴于個人的直覺和戰略眼光，所以是非常容易催生個人英雄主義的時期。在窗口期后面的時期則需要變快速機動的游擊戰為陣地戰，比的是管理、組織、技術沉淀、品牌上的力量。這時候牛人的光環注定會黯淡，組織的力量變的更加關鍵，這就是運去英雄不自由。堂吉訶德再是英勇也推不倒風車，但如果有推土機，只要輕輕一鏟，風車就會隨之倒掉。
所以英雄就只有兩種選擇：要不你保持敏銳，創造或者捕捉下波趨勢；要么退居幕后厚積薄發。對有的企業比如華為是可以走后一條路的，因為它的大后方是面向運營商的一系列產品，對于按照互聯網思維成功的新興企業估計只能走前一條路，因為熱度的消散很可能比預想的要快很多。
基于小米打法總結出來的互聯網思維是比較適合純粹的基于比特的產品的，比如各種App，也適用于比特和原子相混合產品的窗口期（比如手機這種硬件產品）。這套打法的核心是熱度，參與感等則是維持熱度的手段。而一旦一個產品錯過窗口期，其熱度必然會直線下降，我們可以想象人們對手機的關注度2016就比2015低，而到2017則更可能再開發布會，但根本就沒人看，這和努力無關。而所有技術上的努力，很可能無法在熱度徹底消散前制造出新的增長點。
所以對這類企業而言，根本沒有其它選擇，在沒法自己創造新的窗口期的前提下，只能快速捕捉到下一個熱點。如果不能持續捕捉新的浪潮，企業最好的結局也只是日本或中國的家電企業。日本企業可以作為有品牌附加值的企業代表，中國家電企業則可以作為沒什么品牌附加值的企業代表。
但這種轉變對于某些企業結果很可能是災難性的。這里更多的是人的原因，很多人本想干一番蘋果或Google那樣的事業，結果公司卻突然變成了夏普或者海爾，這估計會違背很多人的根本期望。
如果進一步展開這里面就還有一個入口究竟有多大價值，后端究竟應該怎么變現的問題。因為只有產生變現上的良性循環才可能為捕捉下一個熱點提供良好的基礎，否則就會變成在一個新品類產品的整個周期里都賺不到錢，那拿什么去捕捉下一個熱點？捕捉到了又有什么用處？
需要強調的是，上述問題并不只屬于某家企業，而是屬于所有做智能硬件公司。
要想維持高增速，那就必須找到新的熱點。而新的熱點其實有兩個來源：一類公司是自己創造引領時代潮流，一類公司則是跟隨型的，但由于時間差，后一類公司一樣可以在局部地區充當引領者（Copy 2 China模式，大防火墻在這里還是有貢獻的）。
我們看到的產品中，iPod、iPhone、iPad無疑是高度創造性的，Echo也是非常有創造性的。這些產品一旦成功都會引領某種潮流，而再考慮上面說的3~4年的窗口期，這種引領潮流的公司往往就可以在特定領域中獲取巨大的利益，因為后進者可能根本追不上。
嘗試引領趨勢有點像下重注進行賭博，通常這種新產品沒有參照，所以需要較長時間打磨，同時大部分新品類的產品其實是會失敗的。亞馬遜的Lab126嘗試做了很多產品但除了Echo和Kindle其他產品基本上失敗了。也就是說為了做這種原創性的產品，既要有決心，又要在某個方面靜的下心來。沒決心就沒法花幾年來打磨一款產品；不靜下心來，那就沒辦法磨平產品上疙疙瘩瘩的點，出的就是看著還行，但就是不優秀的產品（比如此前的各種商務通產品）。
這點其實是中國企業所面臨的真正挑戰。
抽象點，我們可以這樣總結上面說的東西：
互聯網把一種新硬件產品的窗口期縮短到3~4年，也正因此如果抓得住，那就可以在極短的時間里成就一家讓人矚目的企業。關鍵是成功后，如果不能轉換為引領新趨勢的模式，那就需要盡快捕捉到下一個窗口期，否則就會變成低利潤率的傳統企業，而這對很多公司可能是災難性的。
所以很多公司的問題骨子里還是出在既不能引領趨勢，也不能迅速找到下一個熱點，而是專門在窗口期的末尾處苦戰。那投入產出比、勝率肯定都不好，這和Office已經占統治地位后，優化WPS骨子里并沒區別。真有勇氣還是寧死陣前，不死陣后好一點，畢竟像PC那么長的窗口期其實是不會再有了。這么說來，創新似乎也可以是種無奈的選擇。
雷鋒網注：本文作者李智勇，十年程序員。微信公號：zuomoshi（琢磨事）。轉載請聯系我們授權，并保留完整信息，不得刪減文章。
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