別用“創(chuàng)業(yè)”粉飾自己注定失敗的努力

【編者按】本文由@孫志超 授權(quán)轉(zhuǎn)載，作者來自知乎和創(chuàng)新工場。

可能很多人都看過軟銀賽富羊東的那篇文章，里面提到：天使看人，A輪看產(chǎn)品，B輪看數(shù)據(jù)，C輪看收入，上市看利潤。（閱讀鏈接：可以戳我）但滴滴打車融了這么多輪了，看收入了嗎？所以羊東說的是通用情況，并不是放之四海而皆準的模型。那么更抽象的邏輯是什么？其實很簡單，對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，早期判斷成功可能性，中期判斷增長，當發(fā)現(xiàn)無法成為壟斷或者無法繼續(xù)增長之后，轉(zhuǎn)向看商業(yè)模式的變現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)者先要看到互聯(lián)網(wǎng)的實質(zhì)

互聯(lián)網(wǎng)是把世界變平的工具：把小的分散市場聯(lián)結(jié)成單一大市場，消除信息不對稱，減少交易環(huán)節(jié)，增加交易/溝通的匹配和速度，標準化供需內(nèi)容，降低交易/溝通和準入門檻……總結(jié)起來，就是把分散的、小的、多層次市場變成大一統(tǒng)的完全競爭市場。

于是互聯(lián)網(wǎng)可以帶來快速增長和長時間的擴張。每一次分散的市場被打通都能創(chuàng)造出新的壟斷者，或者讓舊的壟斷壁壘失效。在每次的市場變化中，第一批找到新方法，建立優(yōu)勢擴張并建立新的壁壘的互聯(lián)網(wǎng)公司就形成了新的壟斷。比如說，諾基亞的壁壘是品牌、銷售渠道/運營商、塞班生態(tài)系統(tǒng)、垂直整合供應(yīng)鏈，結(jié)果分別被互聯(lián)網(wǎng)的電商、Android、代工生態(tài)干掉了。與此相比，Google作為大公司其本身就可以創(chuàng)造出市場變化的機會，而小米則是利用變化產(chǎn)生新的壟斷“可能性”。所以，互聯(lián)網(wǎng)的實質(zhì)不是自由，而是更大的專制，更強的獨裁者。

照這個說法，只有少數(shù)公司能壟斷，那大多數(shù)公司就沒有前途了？不用看增長了？

當然不是！很多現(xiàn)有市場并沒有形成壟斷，但在未來都有可能；而且在不同的定位和價格段上，都可以形成各自的錯位壟斷者。一旦技術(shù)、供應(yīng)鏈、銷售渠道變得扁平，就立刻可能出現(xiàn)小的壟斷。不過平的市場，也未必能產(chǎn)生壟斷，需要有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、品牌、渠道等集中化的要素。比如家電市場就一直沒有完成壟斷，因為渠道并沒有集中。蘇寧國美的出現(xiàn)，就使得壟斷可能性增加，假如家電未來也通過網(wǎng)絡(luò)銷售，則可能產(chǎn)生更大的壟斷。

在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，壟斷者當前可以不賺錢，但未來肯定賺錢；非壟斷者現(xiàn)在可能賺錢，但未來可能完全不賺錢。所以，一切核心都是增長。

“小伙子，你項目有增長嗎？要求不多，一點點也好啊。”

到底增長多快可以被投資者認可？

在不同階段標準是不同的：

天使階段，基數(shù)低，即便翻倍增長也無意義。

在產(chǎn)品暴漲的階段需要至少月度百分之幾十的增長才能迅速占領(lǐng)市場。

而到了穩(wěn)固階段，首先看壟斷可能性：如果沒有，就進入按收入來估值的階段，不同的年度增長率對應(yīng)的PE值不同，如果是用現(xiàn)金流貼現(xiàn)法來算估值的時候還要考慮到不同行業(yè)的特征；如果進入壟斷，考慮的則不是單向度的增長，而是品類和領(lǐng)域的擴展空間，也就是“想象力”或者叫“故事”。

風投給創(chuàng)業(yè)者錢是希望獲得增長，而創(chuàng)業(yè)者想獲得風投的錢同樣是為了增長。不僅僅是你選擇了一個可增長的領(lǐng)域方向（天使輪）和可增長的產(chǎn)品（A、B輪等），而且是要證明能夠持續(xù)快速地增長，否則你的競爭者就會做到。發(fā)展太慢在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是最大的危險。為什么創(chuàng)業(yè)公司會經(jīng)常融資，甚至在有收入的情況下。這看上去似乎很愚蠢，但之后會被歷史證明是值得的，因為風投提供的資金可以讓他們發(fā)展更快。

而風投需要看到的增長甚至更多于創(chuàng)業(yè)者自己，他們需要投資最成功的創(chuàng)業(yè)公司，否則會出局。公司如果能快速增長，最差的結(jié)果也是可以被賣給大公司。

對大公司（收購方）而言，一家快速增長的公司不僅僅有價值，還是極度危險的。首先在它持續(xù)增長的前提下，可能會侵犯到收購方的領(lǐng)域和利益。就算收購方并未被創(chuàng)業(yè)公司威脅，他也會擔心競爭者會不會收購創(chuàng)業(yè)公司。所以收購方通常愿意付出比普通投資者更多的錢。于是，創(chuàng)業(yè)者、投資者和收購者共同形成了一個生態(tài)系統(tǒng)。

“我要創(chuàng)業(yè)，給我也投點錢唄？”

增長到何種階段才能讓公司產(chǎn)生巨大價值

我們可以算筆賬：

市值50億人民幣的公司，按照50倍PE，需要1億利潤，意味著5-10億營收，對應(yīng)要有百億級別的市場，也就是覆蓋5000萬人口。也就是說做成一家50億市值的公司，面對的市場人口可能需要5000萬。

所以，很多創(chuàng)業(yè)者選擇的方向看上去都小而美，但在風投眼中是完全不同的：也許現(xiàn)在市場比較小，但是否每年在快速增長？切入市場不夠大，是否背后鏈接的大市場足夠大？……只要有增長的想象力空間，都可以給風投一個繼續(xù)投資于“增長”階段的理由，而不是轉(zhuǎn)向“收割”階段。

于是下面可以回答滴滴打車的投資者為什么一直投資于“增長”階段的原因了：

在前幾年移動設(shè)備不夠普及的時候，有的做出租車工具的公司，自己買設(shè)備送司機，這其實還好，但當大家并不能完成支付的時候就傻眼了。而滴滴打車所處的發(fā)展階段，用戶需求、基礎(chǔ)設(shè)施、上游供應(yīng)商都存在，市場可能沒有全平，但伴隨移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，預期會平。所以，滴滴打車教育司機使用的過程雖然也很辛苦，但終究所做的事情是導火索，而不是推土機。

很多人會拿阿里巴巴作為“激情創(chuàng)業(yè)”的案例，講述一個公司如何影響一個時代。但實際上，淘寶起步時，互聯(lián)網(wǎng)普及率、銀聯(lián)基礎(chǔ)設(shè)施、社會化物流都已經(jīng)到位，而且淘寶在初期就融資很多，完全不是一家單純的創(chuàng)業(yè)公司那么簡單，它在最早的子市場當中是一個順勢而為的過程。再說說京東，第一個子市場做的是電腦配件，面向的是最早開始網(wǎng)購的IT人群，這個人群無論相比供貨商還是買家，對電子商務(wù)的接受程度領(lǐng)先普通用戶五年。所以，要想具備增長的空間，要選對那個最合理的子市場，再轉(zhuǎn)到更大的市場，從而使公司的融資永遠是通用模型中的A輪。

因而，風投一點都不喜歡開山造路的公司，這種事情除了少部分天才能做到，大部分都是大型公司才愿意做并且能夠做到的。風投也不那么喜歡在路上跑車的公司，因為他們還要等車造出來，結(jié)果很可能車造出來了之后又被別人買走了。風投最喜歡什么公司？在路上修收費站的公司，因為它的增長速度由流量決定而不是車的數(shù)量決定，可以獲得更高的增長速度。（修費站、流量、車的關(guān)系，值得好好體會一下）

來，猜猜他們在做收費站還是造車還是造路？

藍海是暫時的，紅海是永恒的

大公司或者像喬布斯這樣的明星創(chuàng)業(yè)者或許可有機會做微創(chuàng)新、教育市場、平臺思維、跳板思維等“順理成章的事”，但這些與大部分創(chuàng)業(yè)者都沒有關(guān)系。創(chuàng)業(yè)公司只能從解決單個環(huán)節(jié)的問題入手，通過杠桿來帶來放大倍數(shù)。杠桿有很多種，比如需求類杠桿（客戶渠道、品牌塑造、消費者溝通、消費渠道、支付渠道等）；供給類杠桿（上游資產(chǎn)、存量資產(chǎn)、資金等等）；像汽車之家、58同城等社區(qū)靠的是搜索引擎的杠桿；小米靠的是電商通道、生產(chǎn)供應(yīng)端、制造業(yè)、用戶流量的杠桿；還有很多應(yīng)用、游戲靠的是QQ、微信開放平臺的杠桿；共享經(jīng)濟靠的是閑置資源的杠桿。甚至可以說，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司靠的都是資本的杠桿。

隨著基礎(chǔ)設(shè)施的越來越健全，新的互聯(lián)網(wǎng)公司越來越依靠杠桿來快速發(fā)展，帶來的結(jié)果是 —— 藍海是暫時的，紅海是永恒的。所以創(chuàng)業(yè)公司根本無法避免競爭，而只能準備競爭，主動進入更大的競爭來贏得壟斷。如果你的公司在藍海里游了很久，那只能說明你的市場只是個小池塘，你更應(yīng)該擔憂，因為小池塘很容易就會被臨近的更大市場的壟斷者輕易入侵并吞吃掉。專車應(yīng)用被出租車應(yīng)用所反攻，就是典型的例子。

虛擬臺詞：“你競爭不過別人，連競爭意愿都沒有，趕緊走吧！”

對于創(chuàng)業(yè)公司的啟發(fā)

一個是要找到杠桿。

這是快速增長的核心。增長效率最好的是所謂剛需，即沒有被滿足的需求是最好的市場。最忌諱創(chuàng)業(yè)公司就想教育市場，如果當前用戶需求還不是很明朗，就不要輕易進入。

第二是要花小錢干大事。

創(chuàng)業(yè)公司要盯住現(xiàn)金流生存下來，不是為了混一天是一天，而是要把節(jié)約出來的錢迅速有效地花掉，要在錢花完之前，完成最重要的事情 —— 在紅海大市場中選擇一個小的暫時藍海，適合自己的特點和優(yōu)勢，在短時間內(nèi)將其拿下。你用于做這件事的資金越多，可以開槍打靶的次數(shù)就越多，也就可以做出更多次有效的探索。

第三，在不同時期，省錢和花錢這兩者的優(yōu)先級是不一樣的。

如果所選擇的領(lǐng)域當前市場發(fā)展階段很快，資本市場熱度比較高，則選擇對的方向進攻更重要，要從自己最有優(yōu)勢的“大的利基市場”開始做，速度才會更快。如果所選擇的領(lǐng)域當前市場發(fā)展階段相對緩慢，資本市場熱度相對低，就需要選擇一個相對“低耗”的灘頭陣地，省錢度日，讓自己可以持續(xù)更長的時間。對于初次創(chuàng)業(yè)者而言，學會省錢，恐怕比學會花錢更重要。

要享福還是回家啃老吧

不要總是關(guān)注沒啥鳥用的問題

盡信書不如無書，前面說了一大堆都是戰(zhàn)略，也就是找風口和做豬頭的問題，這方面的創(chuàng)業(yè)導師太多了，都是教大家如何去找方向。但實際上首次創(chuàng)業(yè)選對方向沒那么重要，只要沒有太大的偏差，即便不被看好也能走得很遠。更重要的，是要先學會如何活下來，才有資格談“做多大”。

創(chuàng)業(yè)每個階段經(jīng)歷的痛苦不太一樣，沒有資金的痛苦和后面企業(yè)發(fā)展的痛苦沒有辦法進行比較，語言很難表達，只能意會。公司越大，負責人的責任越高，經(jīng)歷的痛楚就越多，但經(jīng)歷之后，再去做其他事就會覺得游刃有余，前提是你堅持下來了。沒錢了怎么辦？融資不順利怎么辦？技術(shù)負責人跑了怎么辦？你在一個公司不好的時候退出你就是一個盧瑟，而在一個企業(yè)上升的時候進行轉(zhuǎn)型、出售你就依然是一個成功的創(chuàng)業(yè)者。所以，想成為成功的創(chuàng)業(yè)者一定要忍住最艱難的時候。而很多初次創(chuàng)業(yè)者，等到發(fā)現(xiàn)自己要進入苦熬的階段時，錢已經(jīng)用得太多了。

學會省錢只是入門，學會花錢只是必備，等到你已經(jīng)具備創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)之后，思考公司的每一步發(fā)展策略才進入最最重要的環(huán)節(jié)，因為它決定你是否可以融到資，是否可以持續(xù)融到資，是否可以快速融到資，是否可以讓自己的融資考察階段持續(xù)保持在增長期。

而現(xiàn)實情況是什么呢？

現(xiàn)實是，很多人總在關(guān)注類似“風險投資在各個階段怎么考察創(chuàng)業(yè)公司”這種機械且無意義的問題，整天忙碌于做一些沒啥鳥用的事情上，卻將那注定失敗的努力冠以宏偉的名詞 ——“創(chuàng)業(yè)”。