我愛我家 CIO 劉東穎：如何靠六大維度提升“數字化”能力？｜鯨犀峰會

數字化轉型到底應該做什么？數字化轉型要從哪六個維度去解決問題？

近日，我愛我家CIO劉東穎在雷鋒網主辦的「鯨犀產業數字峰會」上，就以我愛我家的數字化故事做了分享。

鯨犀產業數字峰會，是由業內最頂尖的企業家、工程領袖、CIO、解決方案專家、投資家，聯合發起的數字化系列論壇。致力于將全新的數字化管理思維和實踐案例，推向傳統產業界、AI界、互聯網界、投資界、經濟學界。

劉東穎在本次峰會談到：劉東穎從三方面介紹：生態分析、數字化轉型戰略及舉措、經驗教訓。

在劉東穎看來，房地產經紀行業處于居住生活的立體交叉的生態圈內，房地產經紀行業正處于變革時代，借助數字科技力量，形成生態體系，賦能新的數字化業務模式。

我愛我家作為房地產經紀行業的傳統龍頭，正在通過數字化轉型提升能力，實現產業升級。我愛我家從云計算、大數據、人工智能和物聯網等技術著手，以“云上愛家”和“數據愛家”兩大基礎支撐，強化房客源、員工與產業生態三大數字化轉型。

對于如何推進數字化智能平臺的建設，劉東穎認為，她將從業務、架構、數據等方面，聚焦企業架構的六大領域問題著手。

具體而言，我愛我家將繼續推進業務層面的數字化戰略研究，并在數字化轉型背景下，拓展業務敏捷性與創新研究的試點；

推進業務、數據、技術、管控架構的整體設計，完成數字化應用中臺方案設計、遷移方案設計及改造建設；從數據層面完成與之相關聯的“智能價值驅動應用服務設計、建設及推廣”“智能平臺方案設計與建設”，推進企業數據架構及數據標準定義執行。

最后，劉東穎表示，數字化轉型沒有捷徑，只有腳踏實地走下去，才能期待更好的未來。

以下為劉東穎的演講全文，雷鋒網做了不改變原意的編輯：

今天給大家分享一下我愛我家的數字化故事。

我們將我愛我家的數字化的演進過程總結到了這張圖中。從2018年8月份到去年年底，我們一直有一些分階段的、切實可見的成果產出。作為CIO，我一直把變技術制約為技術賦能作為自己認定的使命，而這個關鍵認知也得到了了企業層面的認同。

我愛我家數字化演進過程

01

我愛我家的數字化進程

要做數字化轉型，首先要從大處著眼，知道未來要走到哪里。

但是，在達到那個目標之前，我們需要先形成一個正循環：從小處著手，每個里程碑要看得到明確的效果；然后定期回顧和調整，想想還有什么優化的空間；最后增強信心，強化信念。用架構思維來指導我們，讓整個轉型過程更靈活，更有延展性，并通過轉型的過程與整個生態進行縱橫的聯合。

下面我舉幾個我愛我家數字化轉型的例子：

核心系統項目實行日報制。這是我愛我家最早的一個數字化轉型案例，可以最高效地去管理項目進展，分析問題。

建立新的數字化IT治理體系。這個治理體系是指導我們數字化轉型的綱領，我們要用這個治理體系去重新調整組織，重新調整規范，然后開始一步步的做。

實施數字化人才培育計劃。人才方面，數字化也要有數字化的人才，我們就要讓人才有持續成長的可能。所以我通過每周一講的方式，請外部的專家、內部的成功人員來做實踐分享，讓我們的IT人員在這里持續的學習成長，共同交流。

開展每年一度的金鷹峰會。2018年10月24日，我們在這里發布了數字化轉型的戰略。

上線存量房核心系統。這算是一個里程碑，我在入職以后將這個做了兩年多的系統正式投產。

進行外部戰略合作。比如和微軟、AWS等的戰略合作，成功將系統上云。

深耕智能應用。比如智能問答機器人，它可以幫助我們的員工做自助服務，各方面的問題都可以通過這個知識庫，通過這個機器人幫助他去解答。再比如說電子簽章，現在我們都實現了線上簽約，在公司很重要的一項就是要有電子簽章。

成立平臺事業部。換言之，我們的業務模式從單純地服務于愛家，變成把我們的技術能力和業務結合的能力，向行業輸出。所以，我們2019年8月份開始成立了平臺事業部，然后去打造平臺化的產品。從2019年11月份開始，平臺產品在東莞就試點上線了，陸續還會有一些平臺的小程序投產。

接下來還有不同專業領域的產品，比如門店管理系統投產，核心業務系統在一些主要城市包含上海，天津等等的推廣，新房的核心系統也在更多的城市推廣。

比如，星途計劃，會幫經紀人從他入職30天，60天、90天，根據不同的階段需要學習什么，用游戲的方式去幫助經紀人學習，陪練，由此我們的星途計劃經紀人都有很好的體驗。

另外，還有智能外呼，可以用自動外呼的方式，提醒他什么時候要把款項打到帳戶上等等，這里都能夠節省工作量和效率。

除此之外，門店管理系統、小愛助手，能夠幫助經紀人在跟客戶在線上進行溝通的時候，去識別客戶的需求。通過語意識別，能夠知道他們談了什么，需求的要點是什么，并且有針對性的找相關的房源推薦給他，這樣可以比較快地提升初級的經紀人的服務水準，達到相對成熟經紀人的能力。

培訓助手則是能夠幫助經紀人做講盤通關，每一個房子，每一個樓盤有什么樣的特點，我們的經紀人需要倒背如流。那么如何讓他們把這個盤講得很好呢？我們的智能機器人可以幫助經紀人訓練他們的能力。

可以看到，整個產品在不斷地迭代，在優化，在產出，這個產出的頻率應該也是越來越短。到2020年12月，同時產出的產品比原來要快得多。這個整體的能力的變化，就證明了我們數字化轉型的成果是切實可見的。

02

數字化轉型到底做什么？

在2018年10月24日的全國金鷹峰會上，我給全員解釋了這些問題：數字化轉型到底做什么？我們未來的工作重點是什么？事實上，我們就是要打造一個數字化的平臺，而這個數字化的平臺需要具備這幾個特性：

● 高質量，有品質；

● 實現最大化的協作；

● 在協作的過程中實現高效率，通過數字化的平臺去重塑我們的業務流程。

數字化轉型的整體策略

重塑業務流程的過程中，我們關注的重點有合作的各種渠道，有提供服務的經紀人，整個平臺的營銷作業的過程，有面向經營管理層的最全面，最真實的信息展現，還有對全體員工的全方位的賦能。但是這些重點歸根結底，最終還是以客戶為中心，用各種各樣的方式去給客戶提供最好的服務，伴隨客戶生命周期的成長，提供個性化的服務。

所以對客戶來講，我們要做的就是線上線下的各種渠道，只要跟我們接觸的各種渠道，我們就來打通。這是可以形成良性循環，并最終能為客戶提供最佳服務效果的、改變運營模式的一個改變。數字化轉型最終是做這件事情，而這對企業的影響是非常深遠的。

2.1 剖析戰略，拆解業務需求

為了數字化轉型，我們在2019年初提出了一個數字愛家的戰略，正式在公司的高層全面發布，被確定為公司層面的第一戰略。對于這個戰略，我們需要分析他如何具體地、分步驟地實現。

首先，我們來分析需求。

我們的業務背景是什么，我們處于什么樣的環境下，做到怎么樣了才算成功了，具備什么樣的能力才能成功，IT在數字化的轉型中需要做什么樣的貢獻？從這個角度開始入手分析。然后我們來設計IT的治理體系，IT在各種各樣的事情，做的過程中應該設定什么樣的原則。

然后，治理結構。

誰對什么事，按照什么原則做決策，才是更科學的？IT相關的財務管理制度，做得好還是不好，有什么樣的度量的指標？要把這個治理體系設計出來。這樣在執行的過程中，任何的歧異都會自然而然的按照這個規則解決。

之后，還要一步步的交付。

交付的過程中要遵循IT服務的原則，按IT分解成不同的模塊，遵循架構的原則，把我們的資源，我們的人員，我們的供應商，都充分地運用起來，達到切實的效果，實現交付的過程。但是整個過程中，我們同樣需要做好風險和問題的管理。

數字愛家”戰略綜述

2.2 識別對象，明確市場生態

目前，數字愛家的生態還是持續演化的過程。我們是誰？我們在哪里？我們所處的生態是怎么樣的？

數字愛家”生態示意圖

首先我們要知道，以我為中心，內部是我愛我家，以及我們主要服務的經紀人，客戶，店東，業主。

面向我愛我家的最直接關聯的周邊的行業的合作者，還有誰？

超出這個行業以外，跨行業還有哪些可以是我們的合作者？

最終是整個社會，還有哪些組織跟我們是有關聯的，我們在整個生態體系中分別扮演什么樣的角色？

對于潛在的合作伙伴，他們可以扮演什么樣的角色，他們可以創造什么價值，他們需要消費什么價值，我們可以一起共同創造什么樣的價值？

這個價值是分很多類的，比如說可以提供產品，可以提供服務，或者說他去消費產品，或者是去消費服務，或者是提供資金，或者是提供數據。

整體來說，我們處在這個生態中，一定要識別出來，和誰合作，共同創造什么樣的價值，去為誰服務。這是一個動態演進的過程。

2.3 定點發力，提升業務能力

剛才我們分析了業務需求，業務的定位，以及生態的關系。

接下來，我們需要知道具備什么樣的能力才能贏得市場。具備什么能力，最看重的是比原來具備什么新的能力，才能更好地獲得成功。

一般來說，我們可以按照客戶親密、產品領先、運營卓越這三個維度來分析。

分析業務能力的三個維度

我愛我家有20年的歷史了，在這20年的發展過程中，公司積累了豐富的經驗。比較擅長的我認為應該是運營。所以一方面，運營卓越這點可以進一步加強；另一方面，需要進一步提升跟客戶服務關系的親密程度，把我們的產品進一步打磨得更好，更領先。

我們分析清楚后，就知道數字化轉型著力的重點，提升哪些能力，才能使我愛我家的實力更強。

我們識別出來什么業務能力需要提升以后，我們需要做什么呢？我愛我家的數字化戰略核心就是是建立智能平臺。

首要目標是解決不同業務的孤島問題：以前我們是存量房做存量房的，新房做新房的，海外做海外的，各自獨立。但是我們要打破不同業務的孤島，讓數據打通，讓數據整合，并且在安全的情況下進行共享分析，讓這些數據發揮作用。

另外一個戰略目標就是IT的基礎架構改造，以提升管理的整體效率和應用的靈活性。這個架構就是現在行業都普遍認可的、數字化轉型非常關鍵的組件化架構。所有的應用組件化，而非獨立的煙囪式的應用。

第三個目標是探索創新的IT應用，為業務轉型賦能。前面提到過的智能問答機器人，電子簽，小愛助手等等，都是創新的應用。

2.4 打造平臺，抓牢“云+數據”

我們要打造的智能平臺是以“云上愛家”和“數據愛家”為抓手的。

云上愛家，尤其是新一代的應用，基本都是原生云。官網上了阿里云，核心的各類系統上了AWS云，還有存儲，圖片等都在微軟的云上。我們特別強調在云上作業，因為這樣對業務的延展性有非常好的作用。同時，云上都有各自的云生態，會有很多新的技術，我們可以更快地將其應用起來。

智能平臺

數據愛家，即流程和大數據，是貫穿所有業務線的血脈。為經紀人賦能也好，全渠道整合也好，打通線上線下也好，這種智能化的服務都能為客戶、業主和經紀人提供既安全、專業、高效又真實的體驗。達到這個效果，需要充分地運用數據。

最后，我們要有生態的接口。智能平臺不是封閉的，是向行業對接、可以形成生態閉環的。跟合作伙伴，主營業務，衍生業務之間都要形成生態的對接，這是智能平臺需要具備的一些核心要素。

03

數字化轉型怎么做？

現在，我們想清楚了數字化轉型要做什么。但是到了這一步還不夠，因為即使知道要做什么，不知道怎么做也實現不了這個目標。

六維管理體系

ADE管理體系是我做了二十多年咨詢顧問一直使用的方法論，給各行各業的客戶做過咨詢。整體來說，數字化的轉型是一個系統化的工程，如果只做某一方面，另一方面是短板，是難達到整體的效果。

所以可以用六個緯度（文化，方法論，技術和工具，組織，技能，度量）去識別，現在有什么樣的弱項，整體要提升到什么樣的成熟度。

這六個緯度是我們分析問題的出發點，也是我們解決問題的落腳點，是共創數字文化的關注點。我們從六個緯度去入手，去解決我們到底怎么做的問題。

3.1 IT與業務深度融合的協作文化

協作文化

我們首先看到的是文化。

一個企業要做數字化轉型，如果是文化沙漠，沒有數字化理念，沒有數字化的領導力，沒有對數字化的認知，就無法談數字化。所以首要解決的問題就是數字化的文化問題。要讓業務和IT，從高層到中層到最底層的操作層面，都對數字化的目標有一個清晰的認知。

在IT治理體系中，最關鍵的是建設、落實和優化，所有的過程都要有這樣的認知。也就是說，業務要有很好的態度，知道用數字化能夠幫助他。通過數字化，業務和技術就是乘法的兩個因子的關系，這兩個因子必須協同作用，才能有能力的提升。

我把IT作為企業級的業務來管理，自上而下地把認知講通，讓企業所有人員意識到，要把IT資產作為企業的核心資產來管理；要明確IT在整個數字化轉型的過程中的作用和價值是什么。

集團控股的CIO辦公室現在有6位總監，既包含各個中心的總監，也包含一些產品線的總監，還有平臺事業部的總監等等，這些總監能夠幫助我去細化，溝通，落實，規劃和創新想法。要把IT治理體系落實到可操作的層面，就要讓這些人與公司的管理層、各層次的人員進行溝通，使他們了解IT治理體系。

至于決策權的歸屬關系和治理的原則，誰有決策權？不同城市有不同的特點，我們要怎么樣把這個機制建立起來，才能讓這個工作更順利地落實呢？

總之，就是我們要監控IT治理體系與治理原則，無論是架構決策原則，還是需求管理原則等等。進而不斷地分析和優化，自我完善，去優化IT治理體系，如果有什么樣的變化，我們就把他再制度化地制定下來。

所以，我們持續發布了IT各個領域的新的管理制度和方法，包含數據安全管理辦法，運維的管理辦法，外包服務管理辦法等等。這些都是指導我們集團人員一起協作運作，綱領性的、可操作層面的指南。

我們還牽頭規劃了IT的中長期發展，今天做什么，明天做什么，明年做什么，后年做什么，這樣可以有計劃，有步驟地推進。

我們還要研究和孵化一些業務創新的IT方案，就是未來要做什么，我們需要有什么樣的新技術，這個新技術在我們的場景下可以怎么做，做什么。這個是通過我的CIO辦公室來推廣這些事情的。

最后具體到各個產品線，各個中心，最關鍵的就是要落實。落實數據規劃架構能力，落實基礎設施管理能力，落實業務需求的實現。

我們分層級地與需要和IT進行協作的各個部門進行溝通：有公司各個層次的總經理，各條專業業務線的總經理，副總經理等。各個業務線，各個產品中心，要和IT對應的各個中心，各個產品線進行及時的溝通。我們同時也明確和要求了各部門與IT合作，一起來打造數字化的業務線、業務部門。各部門要具備什么樣的能力，要承擔什么樣的責任，我們也提出了需要遵循的原則。我們所期望的，就是在數字化轉型的過程中，業務和IT高度融合、攜手創造。

2021年的2月份，全集團的數字化轉型獲得了總裁的特別獎，業務在集體、城市公司，包括我個人的獲獎里都扮演了非常關鍵的角色。

3.2 伴隨演變與挑戰的方法論

我們在文化方面理順了以后，要按照什么方法去實施呢？這就是一個方法論的問題。

數字化轉型非常關鍵的標志就是產品制的采用。我愛我家在2018年的8月份的時候還是以項目制為主，是產品制的實驗期。那時我們引入了敏捷教練以及一些敏捷的實踐，這些實踐包含管理實踐和工程實踐，在一些產品、項目中進行了試點和嘗試。比如我們的迭代方案、戰略會議、看板等等這些具體的技術。那時，85%的工作是采用項目制來管理。

從2019年4月到2020年的4月，這是我們“雙模”的過渡期，既有項目制又有產品制，或者說既有瀑布式的方式又有敏捷式的方式。這個過渡期中，當大部分的項目被集中建設和推廣，投產后的產品陸續進入穩定運行期的時候，就是敏捷式的迭代。

現在，2021年的Q1季度以后，我們的產品制已經達到了成熟的水平。我們85%的IT交付產品都是用產品制來實現的，只有一些少數的跨產品線、依賴關系比較大的、復雜架構的、優化改造的產品，我們才用項目制的方式來管理。產品研發的過程就要實現產品制敏捷開發，這標志著數字化轉型的成功與否。我們已經走過了這條路————從實驗期走到了成熟期。

我愛我家數字化轉型的階段

3.3&3.4 專業人士參與的組織和工具

接下來的另外兩個緯度一起講：組織和工具。因為組織和工具是緊密配套的，也就是數字化轉型背景下整個團隊打造的模式——業務+IT。

組織及工具

首先是分層級。無論是業務還是IT，我們都有規劃層，構建層和運行層。

圖中兩個不同顏色的框，一個代表業務，一個代表IT，在不同層級我們都有對應的配合。按照不同的業務線，比如二手、新房等，我們有一個業務總監去做規模化的數字創新，我們也有這樣的一層人員去做戰略的規劃。然后企業架構和業務負責人來合作，制定具體的數字化的商業戰略。

在數字的執行層面，我們有產品總監去設計產品的愿景和路線圖，但這個產品今天需要具備什么樣的功能，什么樣的特性，再過半年有什么樣的功能，什么樣的特性，這個是我們的產品總監們和業務專家們去一起分析的。去明確他們的優先級，才能實現業務價值的最大化。

所以，產品總監和業務總監每天都要保持及時的溝通和反饋，這點非常關鍵，你們可以看到這個融合的程度有多大。對于外部非常多樣化的一些用戶，我們的產品總監還要和團隊一起去設計AB測試，有時候我們不知道哪個特性或功能是最好的，就要兩個都做，去嘗試，按照最終產出的效果再決定下一步往哪邊走，這樣尋找并確定最終的解決方案。

在底層運行層面，我們要有數字化的基礎和公共的基礎組件，比如說有云，有API的平臺，把這些東西打造起來以后，我們一個個的組件才可以像積木一樣的拼接起來，實現各個產品的特性和功能。

3.5 標志數字化轉型的能力

數字化需要具備的能力前面已經提到了，首先是要有敏捷能力。只有具備了敏捷能力，才能支持業務的創新。

敏捷能力是什么呢？舉個例子，產生一個想法，一個創意，到你做出來一個真正的產品這個時間的周期有多長？交付一個可用的產品時間周期越短，敏捷能力越高，就越能證明公司是具備了數字化的能力。我們標志性的，一個是管理上要實現產品制，架構上是組件化的應用開發，從渠道上要盡量的實現移動化，用APP等等去實現。

在我愛我家，我們把IT的整個數字化的產品分類為面向客戶的TO C端，有面向生態合作伙伴合作的生態平臺，還有對內服務的、面向內部的信息系統平臺。組織上也是這樣劃分的。在這些平臺之間，我們現在還在關注物聯網平臺，這一平臺處于待建狀態中，我們也會一直跟進物聯網的技術，去尋找適合的場景，在技術、場景都適合的情況下也會去打造他。

數字化轉型能力的標志

但是這些平臺他是縱橫交錯的，其中的樞紐就是數據分析，即和AI交互的平臺。也就是說，要有人工智能的技術，有數據，有一些公共的技術組件，為直接交付給不同業務平臺的產品提供組件，提供子彈，這是非常關鍵的。

前面也講過數據要打通，怎么打通？

這個通路就是從不同的業務中產生的。只要他是我們的客戶，只要他是我們的房源，客源，這些數據都要打通，他們在這里有什么樣的客戶畫像，他行為的不斷變化，都會通知相應的系統以及人工智能平臺，給各平臺提供信息，這是綜合的過程。

所以團隊就是這樣打造的。能力上來說，一個是敏捷的能力，另外一個是把人工智能和大數據充分的應用起來的能力，產生智能化的業務場景，去支持業務的快速發展。

3.6 對其預算與價值的度量

最后一個是度量。

任何事情做得好不好，如何評價？如何調整投入產出？什么事情上多做，什么事情上少做，什么事情上先做，什么事情上后做，所有事情的指南針是什么？

組織結構、角色和IT產品線的預算在業務價值產出上對齊

其實就是業務能力。所以我們構架產品線、確定預算，都是以業務能力來對齊的。每一個產品，按照不同的產品線來做一個產品管理，他是持續的、有一些非臨時的工作量，要跨產品線去進行協作。

在上層，我們是每個產品線有一個不同的產品經理、產品負責人來管。但是底層還有專業的人才，有些是需要跨區域的，比如說軟工程，UI等等，還有一些數據是橫向打通的，數據層是橫向的、跨產品線的。

一些基礎運維的設施，比如云等等是打破產品線的，運用技術的資產也是跨產品線的資源。我們來共同的管理、治理它，讓數據是共享的、打通的，而且是在安全的情況下打通的。

最底層支撐的就是企業架構，當然還要有安全方面的管理，再去支撐跨業務和產品線的運作。

所有業務的指南針是什么呢？總的來說，就是產生了一個什么樣的業務價值。

每個產品線，主要的業務指標是什么，比如說提高有效線索量，還是提高轉化率？電子簽約是否提高了客戶簽約的效率？每一項能力，每一個特性的打造，都是看給業務帶來什么能力。我們不同的產品都有不同的指標。

比如及時通訊，VR等等，可以看一分鐘監控率是多少，我們不斷的根據指標去提升。

再比如說小愛助手，我們的經紀人和客戶通過小愛助手進行了幾輪的交流，交流的時長是不是發生了變化，是不是有關鍵的信息，在這里都可以獲得。

以上都是由特定業務能力的不同指標來衡量，這個指標是不是能夠持續地優化，這是我們產品設計最關鍵的地方。

通過以上這六個緯度具體去做，我們才達到了剛才提到的效果。

04

數字化轉型，溝通要無極限

數字化轉型不能單獨地蒙頭做，也需要不斷地溝通，形成正循環。

開始的時候，我曾經創建了一個期刊，叫做《數字愛家月談》。在我們的經紀人APP以及各種內部的期刊上發布。每月我們的工作重點是什么，我們有什么樣的新產品投產，我們有什么樣的新項目立項，現在運營的各個業務指標是不是在提升，我們都要透明化的展現出來，讓所有的人知道我們在做什么。這樣也能給大家鼓勁，這個正循環的工作是需要這樣溝通的，一起來讓更多的人知道數字化轉型到底在做什么，到底產出了什么，到底對愛家有什么樣的價值。這是持續不斷的，非常有意義的工作。 

“數字愛家月月談”欄目

最后，我想總結一下數字化轉型到底給愛家帶來了什么。

我覺得數字化已經重塑了我愛我家這個20年經濟行業老牌勁旅的業務模式，使我愛我家具備了全價值鏈數字化運營，端到端的閉環能力。這個能力除了對愛家工作效率，運營效果有提升以外，我覺得它還具備一個能力，就是向行業賦能，這是我們數字化轉型進一步要做的工作重點。

面向未來，我們要知道數字化轉型不是一蹴而就的，而是任重而道遠的，數字化轉型沒有捷徑，只有按照正確的方法論腳踏實地地走下去，隨著數字化轉型的深入，越深入，綜合的效果就會顯現得越明顯。我們期待一個更好的明天。謝謝大家！  

 

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