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泳池機器人賽道的藍海，已逐漸變紅。
此時談論“做一款好機器人”已經不夠，當下的命題是：如何把一條窄賽道拓成寬賽道，再把寬賽道做深，變成自己的護城河？
基于此，雷峰網與星邁創新創始人王生樂展開了一場深度對話。
王生樂會坦誠“營銷浪費了錢”，直言“亂拓品類容易拖死公司”，懂得讓資本和業務共贏而非綁架業務，堅持“確定不做什么比做什么更重要”，敢于承認“95%靠運氣”，但每一步的落子，又都把運氣成分壓縮到最小，會用“壓強原則”在泳池賽道集中資源，卻又誓死堅持底線：賬上必須留足18個月工資。
提及入局割草機器人，王生樂將其視為一次“不競爭”的進軍。他堅信，在滲透率尚低的廣闊市場中，避開主流廝殺、聚焦于無人滿足的細分場景，才是屬于星邁的制勝戰場。
他聊營銷踩坑、聊組織瓶頸、聊創新試錯、聊用戶洞察、聊行業競爭、聊與代工廠的博弈。
泳池只是一個入口，入口背后，是王生樂對人性與商業的通透理解，和對硬件創業終局的系統思考：
如何以第一性原理做品類選擇、如何用產業思維而非產品思維定戰略、如何在資本、技術、渠道、品牌、組織多條線同時“下盲棋”而不自亂陣腳。
星邁的每一步，都透著王生樂對硬件創業的獨特認知。王生樂既不賭風口，也不卷敘事，卻讓順為、高瓴、源碼、安克、礪思、凱輝、美團等一眾頂級資本果斷下注。
這場對話，既是一個創業者對「如何在細分賽道活下來、活得久」的復盤，也是一次對中國硬件產業「深耕vs擴張」、「短期紅利vs長期價值」的思辨。（更多泳池機器人和智能硬件的信息，歡迎添加作者微信 Yukuaikuaier 交流）
雷峰網：星邁這一輪融到多少錢？
王生樂：到賬十億，投資人的支持遠超啟動前的預期，美團獨家領投，所有老股東都大額追加，巨大的認可是助力也是動力。
雷峰網：這輪融資為什么融10億這么多？
王生樂：我的想法就是活下來，下個階段能更好地活下去。我認為星邁做到現在95%靠運氣。多融一些錢，是為了下個階段少依靠一點運氣。有充足的資金，我們在高速上換車輪的底氣才足一些——既要實現短期的商業成功，又要通過組織能力建設提高長期商業成功的概率。這不是自謙，也不是只對你這么說，我跟所有人溝通都是這個想法。
雷峰網：投資人主要看好星邁哪一點？
王生樂：主要是看我們踏實和專注，同時團隊能力和產品也在持續快速迭代。老股東這次最少的都是等比例加碼，有些是超額，個別老股東直接拉到了百分之十幾的比例進行支持。
雷峰網：為什么大家愿意投你？
王生樂：愿意投我們的人有一個特點，相信第一性原理，且持續迭代持續做價值創造。我不會講宏大的夢想，不是畫大餅這一掛的人，需要這一掛的我也合作不了，只能基于已經有的牌一步一步走。其次是看中我們快速成長迭代的能力。
雷峰網：「講故事」其實是很多初創企業不可避免的一環，你為什么不愿意？
王生樂：可能跟家庭出身成長經歷有關，我一直不希望用太大的夢想把自己框住，這樣很容易變成“為了做而做”。而為了做而做，會很痛苦。前段時間好幾個人問我是不是要做掃地機，我的答案是不會做。因為掃地機太卷了，市場現有的幾家優秀公司已經積累了大量的資本、能力、組織和供應鏈。我有啥？我們這點資源又耗不起，更不會對掃地機品類做什么巨大貢獻。既然不能對這個品類做巨大貢獻，那為什么會在這個品類成功呢？還是要回歸價值創造的第一性原理。如果只是為了做大規模，很容易被裹挾著什么品類市場規模大做什么，而這會偏離我們的目標追求。
雷峰網：這次融資出讓了很多股份，不擔心股權稀釋和控制權問題嗎？
王生樂：上一次融資星邁準備融7000萬到1個億，結果拿了3個億。這次準備拿3億到5億，結果拿了10億。一些創始人對于股權稀釋和公司控制權比較在意，我思考的第一性原理是：公司的核心目標是巨大商業成功，我會踏踏實實全心全意朝著公司和股東的商業成功這個目標干。如果我能力和成長速度不夠，最好找一個更好的CEO，可以匹配相應價值的股份，回歸到圍繞商業成功的價值創造。這相比于擁有一家商業價值不大公司的100%股權和完全控制權，不是很難選擇。
雷峰網：拿到這么多錢后，下一步品類擴展的計劃是什么？
王生樂：拿到錢后的第一件事情，不是確定“做什么”，而是確定“不做什么”。任何一個品類投一個億都對這個行業有一些沖擊，很容易滋生與江湖英雄比劃比劃的沖動。所以，首先要確定不做什么，比如汽車、手機、掃地機和3D打印。
雷峰網：融了錢后應該會燒錢，如何控費？
王生樂：星邁不作「賬上錢越多，浪費越多」的假設，企業控費首先要考慮戰略。戰略已經定了的話，硬控費會影響戰略執行。因此，在大戰略基礎上，假如星邁明年的預算上升了一個數量級，那從IT到審計，再到財務流程上，核心應該是怎么保證這些錢發揮價值，且不被浪費。
雷峰網：沒有投你的人是因為什么？
王生樂：雙方不合適。有不少優秀的投資人沒有投我們。例如，有個機構之前一直希望投星邁，聊過三次每次都很糾結，最終沒有投。他們最核心質疑的點在于泳池這個市場的規模太小了。但投了我們的投資人會覺得，三年在泳池機器人行業就可以干成這樣?，F在階段把泳池干好沒問題，那未來想干點別的事能干成的概率也很大。能投我們的人在這個階段還是看人大于看事，以看事來輔助看人。
雷峰網：星邁起來的契機是什么？
王生樂：星邁其實沒有吃到泳池機器人無線化紅利，是硬生生地撕開了一個口子。撕口子的方式跟吃紅利不一樣，也和“大公司進來等你們犯錯”完全不一樣。
雷峰網：怎么看待其他掃地機企業紛紛殺入泳池？
王生樂：幾個掃地機優秀公司的創始人肯定是非常強的，但他們即使做泳池機器人，也不會投入全部的個人精力、公司內頂級的人才和最強資源。想進新行業時，第一，要考慮自己耗不耗得起，能投入多少、投入多久；第二，你的公司對品類會有什么樣的巨大的影響，只有對用戶有巨大的價值創造才會成功。而且，是通過技術創新帶來的差異化價值，還是成本領先？市場上已經有在主賽道做到全球頭部的卓越公司跨界去干掃地機品類的。在我看來，即便他們已經有很強的社會影響力、人才、組織和資源，成功率也不會很高。即使之前在掃地機行業干了10年，沒有50億的冗余資金，我也完全不考慮做掃地機。要回歸價值創造第一性原理思考戰略，而非焦慮和貪婪驅動。
雷峰網：拓品類是大多數硬件公司的必經之路。
王生樂：創業者總有一種power無限的狀態，有種覺得自己只要有錢有資源，就什么都能干的錯覺。這其實不對。我不敢亂拓品類，亂拓品類容易被拖死。目前的主要考慮是深耕泳池機器人。其他在考慮中的行業機會也只有割草機器人——我們有可能通過創新的方式做出巨大貢獻，可以持續做10年、20年，且跟泳池有戰略協同。
雷峰網：集中力量把單點打透。
王生樂：是的，我的思路很清晰，就是匯聚資本、資源和人才，把行業以產業的方式做透。做透的過程中達到一定的規模和利潤增長速度，然后讓所有一起合作的人都賺到回報。
雷峰網：產品也是這個思路嗎？
王生樂：我堅信的思路是：基于用戶需求打造超預期的產品體驗，好產品是擊穿一切的基礎。產品足夠好之前其他東西要少干，干得越多錯得越多。產品創新不是堆料，而是把關鍵功能打透。
雷峰網：有友商進軍割草機器人賽道了，星邁是基于什么考慮進這個賽道？
王生樂：我們會做割草機器人，這個決定和友商是不是進割草機器人沒有關系。雖然割草機器人競爭比泳池機器人的競爭還激烈，但我們洞察到了用戶需求未被滿足的場景，有顛覆性創新解決方案做獨特價值創造的可能性。
雷峰網：暢想未來發展的可能性有哪些領域可以深耕？
王生樂：拓展大庭院場景的機器人化，比如割草、澆水、施肥、除蟲、修剪等。因為我們團隊基因的擅長點在于洞察用戶需求，以及用顛覆性的方法達到超用戶預期的滿足。競爭激烈的場景很難有顛覆性方案，但干的人少的場景不一樣。
雷峰網：不斷有新進入者蠶食泳池這個本就不大的市場，星邁當下最緊迫的事情是什么？
王生樂：現在不能期盼競爭不激烈，所以第一得成事，得把底線思維考慮清楚。我的底線是：第一，極差的外部情況下，星邁還活著，比如財務上要求是賬上有現金，可以發18個月以上工資。這是底線，什么時候都不能破。第二，壓強原則，在泳池機器人領域，星邁是全世界投人才、投資源、投資本最多的，并且以科學的方式持續積累組織能力。這兩個前提之下，創始人沒那么重要。這個背景下，星邁的勝率就大了。干不成只有一種情況，就是泳池機器人這個行業垮了。
雷峰網：星邁有經歷過「極差」的底線時刻嗎？
王生樂：2023年到2024年年初的時候，公司現金流有點緊，貸了8000萬保證賬上的錢滿足可以發18個月工資這個條件。只有這個條件滿足了，很多動作才不會變形。
雷峰網：星邁接下來的產品策略是？
王生樂：不斷技術突破，不斷顛覆自我式創新，同時也用技術創新和規模優勢讓更多用戶用得起我們的產品。真正的創新產品不只是讓更多用戶需求得到超預期的滿足，它還有個很大的作用——提高整個品牌的營銷效率。品牌力增強的同時去往下覆蓋，打造高端產品時有很多流量會轉化到中端產品上。
雷峰網：高端戰略準備打幾年？
王生樂：至少接下來三年繼續堅定通過顛覆創新來打造高端，提升北美和歐洲本地營銷服能力，小步快跑地穩健發展。
雷峰網：你最看重哪個部門？
王生樂：除了基礎建設、渠道、IT能力，我認為最重要的是用戶洞察能力?，F在大家都在搞成本、搞研發，星邁最加強的是用戶洞察能力，用戶洞察團隊的建設和全公司的用戶導向文化，用戶的需求是隨著行業的變化而變化的。
雷峰網：你的用戶洞察是怎么做的？
王生樂：我們在學習美國一些公司，傳統的調研方法要做，但更關鍵的是把整個用戶生命周期打通——無論是通過社媒的溝通，還是用戶定期訪談、用戶線下活動，這是一整套方法，而不是單純的某一個方法。
雷峰網：你覺得業內哪些公司在這方面做得好？
王生樂：安克就做得很不錯，但他們很低調。
雷峰網：IT能力怎么建設？
王生樂：IT是鏈接用戶需求的數據收集和實際銷售的用戶反饋，而不只是內部。過去大家都把IT做成內部了，信息化在內部更多是在效率，但更重要的是基于IT的基建，把面向未來的組織AI能力打造起來。最近有這個領域的頂級人才加入了我們，一起在做這個事情。
雷峰網：星邁一年營銷費用大概多少？
王生樂：去年在營銷上花了幾百萬美金，今年人民幣上億。頂層的品牌營銷動作和站內及站外推廣都有。浪費了不少錢，為無知和成長交了不少學費。
雷峰網：Serena Williams跟你們品牌形象不太符合？
王生樂：這個合作是一個非常小的測試，我們在營銷過程中踩了一些坑，比如一條營銷方向驗證可行之后加5倍是沒問題的，但有的直接加了30倍邊際效益就很低了。
雷峰網：為什么會出現這種情況？后續是如何復盤調整的？
王生樂：我覺得是因為欠缺結構化思考加上經驗不夠豐富，根本上是頂級人才不夠，加上對行業的學習迭代能力較慢。星邁的旺季比較集中，這就要求更高的營銷策略迭代速度。營銷最近在調整組織，引入全球頂級人才，同時調整組織機制，以達到提升閉環反饋速度的能力。營銷永遠會有一半是浪費的，關鍵是要知道哪一半是被浪費的，也逐漸抓到一些感覺。
雷峰網：你覺得納入新的人才是補足企業能力最好的方式嗎？
王生樂：組織到了一定瓶頸，是用新的人才來打破的。不要想著老板自己打敗組織，包括我在內的核心管理團隊的能力不會瞬間提升。有外部的頂級人才加入才可以打破企業能力建設緩慢的僵局——他們的價值不僅僅是個人的能力，更關鍵的是提升打造組織能力和培養人才的速度。
雷峰網：線下渠道鋪得怎么樣？
王生樂：星邁線下進展很快，目前全球線下門店超過2000家。其中美國線下門店大概有1000多家，歐洲400-500家，其他國家是經銷商。
雷峰網：海外泳池企業目前對中國企業的態度是怎樣的？
王生樂：海外泳池機器人企業在情緒上沒有躺平，嘗試各種動作，但能力建設跟不上。
雷峰網：會擔心巨頭進來嗎？
王生樂：我原本估計有巨頭進來，會打個四五年，所以儲備了兩場。目前看來不會，因為打贏了，對巨頭收益不大；輸了的話，不是在這個行業輸不輸得起，而是巨頭的核心資源不放在主業上很危險。
雷峰網：你預估泳池機器人市場最差的競爭環境是什么樣的？
王生樂：我之前預估的最差情況是惡性價格戰要打3-5年，但不太可能會發生。
雷峰網：那現在看泳池機器人這場戰預計會打多久？
王生樂：我預估明后兩年，且目前來看不需要燒太多錢。星邁是按照全產業鏈的思路，例如生產制造的一部分開始自己做，規模優勢帶來成本大幅度下降進一步提升產品競爭力。行業里賣低價的品牌完全找工廠代工，自己不做生產，我認為這絕對是戰略錯誤。
雷峰網：星邁自建工廠，投入大嗎？
王生樂：自建智能工廠一期計劃投資三千萬，場地有本地的支持。
雷峰網：當初投資人都反對大疆自建工廠，希望找代工廠，利潤更好看，投資人怎么看星邁自建工廠？
王生樂：競爭環境不一樣了。股東們都支持星邁自建智能工廠，這個時候有這個想法在業務發展上看很順其自然，是能力系統性建設的正常需求。假設我們認為自己已經是大疆或者蘋果去考慮這個問題，出發點已經偏差了。
雷峰網：怎么看待代工廠？
王生樂：從商業角度，不要考驗人性，我給你做代工的話，你沒生產制造和有生產制造，我給的報價邏輯是不一樣的。所有代工廠都是這樣，這不是一個道德問題，是一個商業問題。
雷峰網：那如何分析這個商業問題背后的人性呢？
王生樂：從人性角度，代工廠是希望你人多一點的。比如一臺機器人產品，自動化不高，一條產線同樣的UPH需要100人，那么算下來成本就是100塊，再加30%是加30塊。但如果優化了，比如通過提高自動化、設計模塊化等等，優化到50塊再加30%，就只加15塊。所以代工廠沒有動機大量投入去優化，因為效率提升上來之后，不只是省的50塊收入沒有了，原來毛利賺30現在只賺15。只能品牌方帶頭來帶動整個產業鏈的長期持續投入。
雷峰網：泳池機器人的產業終局是什么？
王生樂：5年后每年需求到六七百萬臺，其中有400萬臺是星邁提供的，競爭就結束了，星邁建工廠跟代工廠配合的供應鏈策略和產品策略都是基于這個目標。既然400萬臺來自星邁，那就可以以此為目標倒推怎么建研發體系、智能工廠及供應鏈體系、渠道體系、品牌和服務體系等。
雷峰網：當年逍遙子要搞雙十一，這么大的目標也是思考怎么擴建物流體系、支付體系、流量體系，倒逼基建成功，而不是做多少數字額的問題。
王生樂：對，要用終局思維思考，現在必須有玩產業終局的思維。注意，是“產業”，不只是“產研”。
雷峰網：怎么理解「玩產業」？
王生樂：首先要預判產業終局，以及終局時自己品牌的生態位，思考什么樣的能力和資源構成了自己的生態位，這就是產業思維。如果我的創新能力比你強、質量比你高、供應鏈比你有優勢，品牌力比你忠誠度高，我們能為用戶、為行業做最大的價值創造，為什么不是我們贏？以這樣的思路建能力，中間虧多少賺多少，也就沒那么不重要了。
談拓品：割草機賽道計劃2年投入5億，聚焦細分場景，避開行業共識場景
雷峰網：為什么現在這個時間點入局做割草機器人？是對割草機公司做泳池機的反擊嗎？
王生樂：哈哈，這么犀利的嗎？不是，其它公司做什么對我們的戰略影響沒那么大。1.主業泳池機品類有信心能打贏；2.割草機品類有細分場景需求是我們可以滿足得最好；3.長期看泳池機和割草機有戰略協同價值。
雷峰網：會擔心因此加速割草機公司對泳池的投入使泳池的競爭更激烈嗎？
王生樂：不會，相信優秀公司的戰略決策都是基于第一性原理，不會因為星邁一家初創公司開始涉足割草而沖動。
雷峰網：現在進入割草機會不會太晚了？
王生樂：現在割草機器人的品類階段和2017年的掃地機和2021年的泳池機差不多，滿足用戶的需求的程度還比較低，品類滲透率不到10%，未來可以創新的地方還非常多。甚至有些場景的機器人滲透率接近0，這樣的場景是我們的切入點。
雷峰網：和現有的割草機品牌競爭，你們的競爭策略是怎么樣的？
王生樂：“不競爭”是我們的競爭策略，如剛剛所講我們的切入點是沒有被滿足的甚至沒有優秀公司在研究的場景。最近看到500歐元的割草機已經配置了激光雷達或者雙目視覺，已經給對應場景的用戶提供很好的機器人了，不需要我們去在這樣的場景發揮。
雷峰網：從現在開始組建團隊到一代割草機上市準備多久？還像做泳池機開始一樣打磨20個月嗎？
王生樂：一代割草機產品上市時間目前還不適合透露，可以確定的是一代割草機會達到像一代泳池一樣的高標準后才會上市。
雷峰網：方便透露計劃在割草機品類投入嗎？
王生樂：接下來2年投入5個億。我們要把割草的細分目標場景做好，估算下來就必須要有這么多的投入。這個金額和過去三年所有割草機初創公司的投入總和在一個量級上。
雷峰網：星邁的創新為什么這么快？
王生樂：早期是我帶著大家一起干，現在逐漸形成團隊創新了。在開始建團隊的時候我就跟他們分享了目標：“即使友商復制跟我們一模一樣的團隊，也沒有辦法產出跟我們一樣高質量的創新”，我對這點很有信心。
雷峰網：星邁一直非常看重創新，有沒有從組織上提升創新力？
王生樂：星邁的“創新”不只是整個公司在關鍵工作中鼓勵創新的文化，還在組織上設立單獨的創新部。創新部被提成研發中心下的一級部門，與其他的研發中心下面的專業部門是獨立并行的，而不是在各個職能里分散著去踐行創新。
雷峰網：創新部的機制是如何運作的？
王生樂：現在的創新部機制還在早期摸索過程中，沒什么硬性計劃，也沒有形成較為明確的判斷規則，所以團隊人才組成和關鍵點上老板的判斷很重要。老板的判斷不準會極大地壓制、限制研發人員的發揮。我認為創新部運作分兩種，一個是抄，侵犯專利的地方全改掉，這是絕大多數公司采用的；星邁是第二種，思考我們為什么要這么做？解決了什么樣的問題？第一性原理思考有哪些解決方案？最佳解決方案是什么？本質是客觀的求真過程。
雷峰網：那這種思考目前有形成一套方法論嗎？
王生樂：它不是一套固定的方法，而是一個周期性的變化節奏。創新最大的難點是不斷地發散，不斷地收斂，再發散，再收斂，并變成周期性。比如新產品研發周會我每周參加，但創新部的周會，可能兩三個月都不參加，但這之后的一個月我會每兩天找部門聊一次。這是創新最難的地方，要根據當前的情況來判斷接下來需要什么樣的節奏。
雷峰網：怎么保證有持續的好idea?
王生樂：無法100%保證讓創新的人不斷有新的想法，只能把包容開放的土壤培養好，選人的時候關注相關特質，過程中關注機制的不斷變化，其他沒有辦法。
雷峰網：形成周期階段，你在其中扮演什么角色？
王生樂：創新人員在idea發散的時候，老板或CTO是沒有價值的，因為會限制想象力，成為天花板；但在技術收斂的時候有價值，要提供有依據的限制條件，減少浪費，提升成功率。創新一定不是無腦式的。從公司的角度，無腦式持續無限發散最大的問題是不能落地，不產生商業價值；從研發人員角度看，創新不能落地是沒有價值感，很難長期主義。
雷峰網：怎么判斷想象力該收了？
王生樂：當創新產出的idea已經有高質量的現象，就可以收了。把沒用的排掉，收了之后，讓創新人員開始考慮確定性，但他們不耐煩的時候可以放一放。這個過程中以放為主，收到一定程度之后就轉產品落地研發了。
雷峰網：創新部會考核嗎？
王生樂：創新首先不要考核前置，創新的最大敵人是“害怕浪費”。一旦考核前置，創新人員所有的方案首先想的是怎么可以落地，可能性就極大地被抑制了。我們也在摸索創新的考核機制。
雷峰網：創新部的效率會比較低嗎？
王生樂：創新部好的想法被采用的過程，一般效率不會很高。
雷峰網：你會在什么時候介入？
王生樂：一般是我拉創新跟研發一起碰撞、掀桌子。而且必須掀桌子，不掀桌子質量就差。比如有一個技術方案，研發嘗試過，沒成功，但創新又提出來了，中間很可能由“對事”演變為“對人”了。研發說創新自視過高，而研發表示之前測試的結果就是失敗。創新那邊也很委屈，因為無論研發之前是否研究過，第一性原理推導出來就是可行。這時候老板出面，提出讓研發把之前方案斃掉的過程和依據拿出來，創新部把第一性原理可行的依據拿出來。最后發現，既可能是原來研發開發的過程中有幾個點漏掉了，達成一致后可以做下去；也可能是創新部考慮的維度不夠全面，需要補充后繼續研究。如果全部重大不一致觀點都是研發跟創新直接溝通的話，肯定做不下去。還有就是幾種方案綜合優劣勢不明顯，需要排優先級時，也需要我的介入。
雷峰網：創新部有沒有天馬行空，但不太好落地的idea？
王生樂：太多了，但這些都不重要。最終產出數量不多，但是價值極大的技術創新就足夠了。
雷峰網：創新之外，星邁是如何提升產品力的？
王生樂：產品力的提升要回到機器人三要素，感知、思考、行動，繼續分解并持續迭代，沒有其他的更好的方法。
雷峰網：星邁屬于激進派還是保守派？
王生樂：星邁的技術路線迭代速度是偏激進的，比較快，每年一個大迭代，用戶需要遠沒有被滿足，不得不激進。但在技術方向選擇上，我們是行業最有定力的。
雷峰網：每年投多少錢在創新上？
王生樂：今年在創新上的預算3000多萬，不包括產品開發的費用。研發總預算在1億以上，明年會繼續翻倍。
談管理：創始人的價值感應該越來越低
雷峰網：你覺得你是什么樣的人？
王生樂：有很多消費硬件創始人有個性非常有趣，我是偏循商業和人性大道，然后踐行大道。星邁可以變成一家優秀公司，甚至是卓越、偉大的公司，這才是最有趣的事，我也就是有趣的人了。
雷峰網：相比于打造「產品」，你似乎更在乎打造「公司」？
王生樂：對，創業要做久做強做大，要把公司做成一個持續匯集人才、資源、資本，通過價值創造把事情做成的產品。安克成為我們股東，讓我們可以更近距離去學習。所有的跨境大賣跟安克都不是一個物種，陽萌是把安克公司當成一個產品在持續打造和迭代，太牛了。
雷峰網：外界都以為安克是一個賣貨公司，我們發現完全不是。我們三個月前見了陽萌，聊了2小時，陽萌講了很多如何用AI提升組織能力。安克有哪些外界沒看到的獨特之處？
王生樂：一個很有意思的現象，其他大賣公司的核心高管不少是銷售運營背景，安克的核心高管基本沒有銷售運營背景。前者是賣貨思維，而安克是用戶思維。我也是去年今年交了不少學費，對這點越來越有感觸。
雷峰網：行業觀點會認為一個創業公司是創始人意志的延伸，你覺得創始人對于一個初創公司意味著什么？
王生樂：創始人是公司的組織者和價值創造的帶領者，但公司是團隊一起塑造的，公司的價值是團隊一起創造的。創始人是有價值的，但是隨著社會的發展，創始人的價值占比會越來越低，因為人才、資源、資本等在這個時代涌現沒那么稀缺，如果你不能更好地匯聚人才、資源、資本帶領大家一起創造更大價值，和給到更好的回報，最終做成有較大意義的事，這些就被其它公司吸引過去了。
雷峰網：對初創公司來說，資本和創始人哪個更重要？
王生樂：沒有資本支持的創始人是不重要的。
雷峰網：你現在對自己的定位是？
王生樂：最核心角色是CEO，對商業成功負責。
雷峰網：星邁現在的招人節奏如何？
王生樂：星邁在蘇州，有1/3的人是外地招過來。一共5個HR，三年下來總人數大概350人，頂多招了400人。平均下來，每個月入職10個人左右。所有面試最后一面都是我，我一年見的候選人大概五百人。有些頂級的人才抽出時間來蘇州聊，我還會提供上門服務。
雷峰網：招人看什么？
王生樂：除了基礎素質外，我主要看是不是保持開放、持續學習、志存高遠。擁有這樣特質的人才的價值更大，大家一起走得更遠的概率會加大。我們也樂于幫助優秀人才提升未來發展的可能性。
雷峰網：星邁的人員流動率多少？
王生樂：星邁的離職率比較低，去年跟今年都在12%左右。我覺得留住員工的核心要素是公司干得好，員工有價值感有成長。
雷峰網：團隊有沒有誰離開你覺得比較遺憾？
王生樂：有幾位早期核心同學的離職讓我很痛苦，但是沒有辦法，商業就是這樣，選擇了這條長期主義的路就走到黑。這個過程中，有些走了沒有拿到大收益的人可能會說些壞話，也會讓人傷心。但沒辦法，長期大收益就是長期做價值創造才能拿到?？陀^講這個過程主要因為我個人的能力，在那個時間點還不夠匹配當時CEO崗位的要求造成的，努力未來做得更好一些。
雷峰網：星邁的價值觀是什么？
王生樂：用戶導向、求真務實、極致創新、開放共贏，這也是公司價值創造的流程。這不是我定的，公司創建時候我定的是「坦誠開放、務實高效，合作共贏」，很ToB。現在的價值觀是星邁核心團隊三十幾個人今年年初共創的。這不是道德觀念，是群體的商業價值觀選擇。有時我們會發現前一段時間做得不好，就是因為沒有足夠的用戶導向，開放也特別重要，代表了進步的可能性。
雷峰網：創業這幾年感覺最難受的是哪個時刻？
王生樂：2024年1月，第一個合伙人離開的時候。他像一個老大哥一樣，23年的所有海外出差都是我們兩個人一起去。當時一代產品價格定了2000多美金還沒有開始正式賣，他就提了離職。這個事情對我沖擊挺大，雖然當時同意了他離開，但當天晚上回家就在廚房嘩啦嘩啦哭了一個多小時。當然現在他創業也做得非常好，很為他開心，IFA展還碰到了。
雷峰網：他的離開對你有什么影響？
王生樂：這件事情讓我更平和客觀，而不是心腸更硬。該處理情緒的時候處理情緒，該處理商業問題就處理商業。人生在世商業固然重要，但總要追求幾個知己。
雷峰網：人生角度，對你影響深刻的人有哪些？
王生樂：我受爸媽影響挺大，非常樸素的農民。比如“拿人錢財與人消災”、“不要忘本”、“認輸人好過”等觀念就是他們從小輸入給我的。作為聯合創始人參與上一段創業對我影響也挺大，不僅提升了系統性思維抓關鍵的能力，也讓我在人生方向上有了更豐富的思考。
雷峰網(公眾號：雷峰網)：你認為人性本善和本惡，哪個多一點？
王生樂：我認為善更多一些。這個問題主要是兩個層面，第一是你認為善多一點還是惡多一點；第二是你怎么做讓善多一點還是惡多一點。管理跟人相關的事情，善惡很重要。雙方是不是坦誠的、是不是正向的，彼此能感受到，而且是相互影響的。我信奉的原則是「以德報德，以直報怨」。以德報怨，我認為沒必要，也做不到。經常以德報怨，容易大善變大惡，要尊重人性、理解人性、服從人性，再適當反人性。把人性換成商業規則也一樣。
雷峰網：有個說法，猶太人相信人本惡，所以他們很賺錢，但沒有一個大的國家。
王生樂：惡為多的話，人類應該已經滅絕了。（本文作者長期關注智能硬件和消費機器人，歡迎添加微信 Yukuaikuaier 交流）雷峰網雷峰網雷峰網
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