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多年之后，談起聯(lián)想手機，劉東陽仍會想起2015年6月1日，劉軍被宣布離職的那個晚上。
這一晚，擔任百立豐副總裁的劉東陽正在重慶出差，聽到消息后，他當即自掏腰包請隨行同事大吃了一頓。劉東陽網名為白石洲老虎，也時常以此自居，而同事們看到劉東陽如此慷慨的第一反應是，“老虎是不是發(fā)瘋了，是不是要增加銷售任務？”
上了飯桌劉東陽便告訴眾人：從此以后聯(lián)想再也不是百立豐的對手了，大家做市場調查時可以把它忽略掉。
在當時的手機市場，聯(lián)想和百立豐在手機市場是死對頭，而二者的“梁子”早在2009年就結下了。
彼時，聯(lián)想剛以2億美元的代價回購手機業(yè)務，推出樂phone品牌準備大干一場。對于這個品牌，聯(lián)想內部極其重視。柳傳志的想法是，“樂phone上市第一年，即使有利潤我們都不要，重要的是市場份額?！睏钤獞c更是對外放話，“樂phone賣不過iPhone，就是失??！”
然而聯(lián)想手機野心勃勃之際，有件事卻令它如鯁在喉：樂phone品牌和百立豐在印度的品牌樂豐撞車了，英文都是Le phone，而且后者也在進軍國內市場。這對品牌發(fā)展來說，是個巨大的隱患。
于是聯(lián)想就動了收購百立豐的心思，并給出了一億人民幣的報價。
在百立豐的老板黃明權看來，聯(lián)想的報價簡直是在開玩笑。百立豐雖然體量不大，但出貨量在印度也殺到了前五。功能機一個月出貨量有100萬臺，單價在20美金以上，一個月的流水都不止一個億。最后雙方不歡而散。
收購不成，聯(lián)想只好正面開戰(zhàn)，市場一度流傳著聯(lián)想的內部喊話：市場上見到樂豐，見一次滅一次，在一個省就滅他一個省。
聯(lián)想的打壓，讓劉東陽壓力很大。百立豐作為國內市場的一個新兵，根本無力和財大氣粗的聯(lián)想抗衡，無論在產品還是渠道上，都只能單方面挨打，毫無還手之力，而聯(lián)想手機掌舵人劉軍離職的消息傳來，讓他長舒了一口氣。劉軍的離開會對聯(lián)想手機業(yè)務造成多大的影響，包括老板黃明權在內的一眾同事都沒有看得很明白，但大家一致認為，劉東陽的判斷過于武斷，一個人離職，不至于對業(yè)務造成這么大的影響。
但從結果來看，劉東陽一語成讖，自劉軍離開后，聯(lián)想手機便迅速從巔峰滑落，隨后在不斷的動蕩和調整中一步步墜落深淵。
聯(lián)想手機的結局是典型的人禍天災，而這個“雷”早在2000年分家時就已被埋下。
當年，聯(lián)想集團一分為二，由郭為接管聯(lián)想的分銷業(yè)務成立神州數(shù)碼，楊元慶則繼續(xù)主掌聯(lián)想集團。
十幾年過去，隨著聯(lián)想集團的發(fā)展擴張，郭、楊二人的身份早已不對等。
曾經分庭抗禮的兩人，如今已經拉開了巨大的身位，對于這個結果，郭為是心有不甘的。手機與移動互聯(lián)網大熱，讓郭為萌生了做手機的想法。
在郭為眼中，神州數(shù)碼開展手機業(yè)務是完全可行的，其本身自帶渠道，無非就是成立一個品牌的事情。同一個體系中出現(xiàn)兩家互相競爭的品牌，國內也并非沒有先例，和vivo同出段永平體系的OPPO就是在得到vivo創(chuàng)始人沈煒的首肯后做成功的。
OPPO做得，神州數(shù)碼做不得？
神州數(shù)碼要做手機，劉軍自然反對，畢竟聯(lián)想手機業(yè)務是自己一手做起來的。
從感情上來說，劉軍是不希望其他人來染指手機業(yè)務，只是劉軍的個人意志不足以影響到聯(lián)想的元老層。于是郭為便直接找到聯(lián)想集團高層，逼迫楊元慶做出選擇，但誰也沒想到的是，郭為的舉動將三人的矛盾徹底激化。
自楊元慶接任聯(lián)想集團以來，始終沒有建立起一支強有力的領導班子，曾經人才鼎盛的聯(lián)想，在當時幾乎淪落到無人可用的地步。柳傳志曾經為楊元慶尋找合適的“接班人”，陳紹鵬和劉軍是被外界普遍認識的兩個人選，而陳紹鵬早在2011年就已離開。
劉軍在2011年負責其中Lenovo業(yè)務集團包含聯(lián)想電腦和原移動業(yè)務以來，實際已經在聯(lián)想成為僅次于楊元慶的“二號人物”，也是內部默認的下一代“儲君”。
這種“儲君”的身份，決定了楊元慶和劉軍的關系必然是十分微妙，郭為不斷施壓，無疑是在挑動楊元慶那敏感的神經。手機作為聯(lián)想集團對外支撐股價的第二曲線，對于楊元慶而言，劉軍和郭為誰能主導手機業(yè)務，對自己來說都不是一個好消息。
不過，“恰巧”的是2014年聯(lián)想移動業(yè)績遭遇大滑坡，楊元慶對劉軍團隊的耐心在頃刻間消耗殆盡。
2015年6月1日，楊元慶忽然下發(fā)了一封人事變動郵件，宣布劉軍離職，其職務由下屬陳旭東接替。消息一出，業(yè)界嘩然。在此之前，劉軍絲毫未表現(xiàn)出即將離職的跡象。就在4天前的5月28日，他還作為聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁、摩托羅拉管理委員會主席出席了聯(lián)想Tech World大會，詳細闡述了聯(lián)想手機的下一步規(guī)劃和安排。
被“離職”的前一天還在發(fā)布會現(xiàn)場 圖片源自劉軍微博
劉軍本人對這次人事變動也感到十分突然，直到楊元慶發(fā)出郵件的當天上午，他還在微博上笑稱自己要過兒童節(jié)。劉軍的離職在當時引起外界普遍猜測：這是在為聯(lián)想手機業(yè)績下滑負責。
這種猜測有一定的合理性，但并不足夠有說服力。手機業(yè)務下滑固然需要有人負責，但以劉軍在聯(lián)想集團的資歷和貢獻，斷不至于到要下臺謝罪的地步。但楊元慶的舉動顯然是奏效的，劉軍的被離職所產生的震懾，直至2020年的收購榮耀傳聞之前，郭為便再也沒動過做手機的心思。
在一些聯(lián)想人看來，劉軍的離開，某種程度是內部斗爭的犧牲品，為此，柳傳志還特地出來說過一句公道話：這個世道好人不得善終，壞人當?shù)馈?/p>
劉軍的離開直接導致聯(lián)想移動內部四個手機部門之間失衡。事實上，這個問題在聯(lián)想實行多品牌戰(zhàn)略的時候就出現(xiàn)了。先是ZUK品牌的出現(xiàn)，再是收購了摩托羅拉，加上原來的樂檬手機和lenovo四個子品牌，劉軍名義上還是通訊總部的老大還能對各個部門進行壓制，雖然各自獨立，但也不會完全失控。劉軍一走，缺少壓制的手下的四個部門就一齊內訌，全部都向公司要錢要資源。
一個典型的案例就是研發(fā)部出了一款手機外殼方案，四個品牌就一齊去搶。結果就是，直至劉軍離開的2015年年底，整個聯(lián)想移動一款機器都沒出，這在一個季度就要出幾款手機的聯(lián)想是不可想象的。
混亂之下，聯(lián)想手機開始頻頻換帥，先是陳旭東，后來又是喬健、常程，每一次負責人更換，都意味著手機戰(zhàn)略的重新調整、產品線的變革。聯(lián)想手機就在這樣的一次次調整中，錯失了手機行業(yè)最后的窗口期，不可挽回地走向了滑落。
2016年，聯(lián)想移動（MBG）業(yè)務表現(xiàn)越來越糟糕，僅僅賣出手機300多萬臺，銷量排名已經排到了十名開外，表現(xiàn)甚至趕不上當時的360手機。
劉軍離開之后，高調的出任肆拾玖坊的董事長一職，這家白酒公司就是以渠道加盟的方式橫空殺出，在創(chuàng)立的兩天之內就召集到了49位眾籌股東，籌集到500多萬初始資金，而其公司命名的由來便是這49名股東。
另一方面，其本人也并沒有完全淡出手機圈。在他牽線搭橋之下，樂視得以收購酷派，而令他又愛又恨的馮幸，也找到了新東家樂視。（雷峰網后續(xù)也將推出專題《樂視與酷派360的恩怨情仇》敬請期待，如有交流意愿也歡迎添加作者微信: L1191818259。）
作為劉軍的左膀右臂，馮幸曾借運營商渠道之力，成功讓聯(lián)想手機越過山丘，也捆綁著聯(lián)想手機和劉軍迅速墜入深淵。
2012年下半年，劉軍在吉林長白山與聯(lián)想移動管理層制定2013年目標，提出讓運營商市場與開放市場的銷量占比從6:4扭轉為4:6，目的正是降低營改增對聯(lián)想手機的沖擊力度。
早在營改增塵埃落定之前，聯(lián)想手機管理層就嗅到了危險的氣息，并試圖做出改變。遺憾的是，這一戰(zhàn)略并未得到很好的執(zhí)行。關于營改增切斷聯(lián)想手機銷售能力背后，我們將在下一部分講述。
就在劉軍提出降低運營商市場銷量占比的同時，聯(lián)想智能手機開始嘗試在海外銷售，2013年初更是請來了NBA球星科比作為品牌代言人，加速國際化步伐。
劉軍因此不得不把更多精力放在開拓海外市場上，額外提拔一個人負責統(tǒng)抓國內業(yè)務。當時，運營商市場負責人馮幸和開放市場負責人曾國章級別相同，都是潛在的人選。其中，馮幸是一個老聯(lián)想，出身于郵政系統(tǒng)，在聯(lián)想兢兢業(yè)業(yè)干了半輩子，與劉軍關系也十分要好。
經過反復思考后，劉軍最終在二人中選擇了馮幸。放在當時的情境下，這個選擇合情合理，畢竟當時運營商市場才是聯(lián)想手機的大頭。然而這次任命卻成了劉軍一生中最后悔的決定之一，他后來曾公開反思：自己最大的錯誤就是，當時忙于國際化業(yè)務，忽略了國內市場并重用了馮幸。
當時，運營商渠道在聯(lián)想手機體系內本就是強勢一方，管運營商渠道的馮幸升任為MIDH中國業(yè)務部總經理后，進一步加劇運營商渠道和開放市場渠道的權力失衡。
結果便是，到2013年底，運營商與開放市場銷量占比非但沒有下降，反而還上升到了8:2。劉軍不可能沒有意識到問題所在，但彼時的他已經無暇顧及，因為還有一項更重要和更復雜的事情等著他去解決。為了更好地推進國際化戰(zhàn)略，2014年聯(lián)想宣布以29億美元收購摩托羅拉移動的智能手機業(yè)務。
如此規(guī)模龐大的一筆收購案，背后必然要牽涉到大量的精力。站在當時的角度，聯(lián)想收購摩托羅拉這個決定本身并沒有什么問題，一方面摩托羅拉的品牌價值仍在，另一方面摩托羅拉手握大量專利，可以幫助聯(lián)想掃清國際化道路上的障礙。
但從結果來看，聯(lián)想還是過分高估了收購摩托羅拉帶來的收益，同時又低估了收購后，雙方的整合難度。摩托羅拉接二連三被變賣，無論研發(fā)還是產品競爭力已經大幅下滑，曾經的巨頭只剩一具空殼。而且，摩托羅拉的研發(fā)團隊在并入聯(lián)想初期，雙方的融合一度困難重重。
矛盾之一是，聯(lián)想的團隊看不上摩托羅拉的“效率”。按照摩托羅拉的研發(fā)節(jié)奏，一款高端產品的研發(fā)周期至少是一年，而這個時間，在聯(lián)想的人看來，出10款是沒有問題的。反之，摩托這邊團隊認為聯(lián)想的人不具備高端研發(fā)能力，雙方很難坐在一起談。摩托羅拉團隊效率低固然是事實，但聯(lián)想團隊也不過是五十步笑百步。
劉東陽曾經給雷峰網(公眾號：雷峰網)舉了一個聯(lián)想某區(qū)域市場的例子，一次百立豐和聯(lián)想同時競標線下門店的包柱廣告，按照聯(lián)想的流程，需要當?shù)氐某鞘薪浝泶驁蟾?，然后經過片區(qū)經理、省經理、大區(qū)、總部的層層審批。而百立豐只需要給區(qū)域經理打個電話就能搞定，整個流程只需要兩天。等聯(lián)想的審批下來，百立豐的廣告已經掛上三個月了。聯(lián)想在供應鏈方面也存在類似的問題。供應鏈下訂單涉及到巨量的資金操作，對企業(yè)要求是盡快月結，中小企業(yè)一般選擇兩個月或者三個月。聯(lián)想這邊也是按照三個月來結款，但用的是商業(yè)匯票，一張匯票有十幾個供應商的簽名背書。這種情況存在很大的不確定因素，商業(yè)承兌匯票一旦跳票的話，光追溯源頭都是一個漫長的時間，這個時候往往源頭公司都倒閉了，一分錢都收不回來。行業(yè)有無數(shù)這樣的案例，因此很多供應商不是很愿意接聯(lián)想的案子。受多重因素影響，聯(lián)想手機開始迅速下滑，尤其在營增改的沖擊下，2015年第一季度，聯(lián)想手機在中國的市場份額已經從前一年巔峰時的19.8%暴跌到了8.4%。聯(lián)想手機的運營商體系能力，為什么在頃刻間徹底失靈？
其實運營商渠道于中華酷聯(lián)的興衰是起決定作用的。
2G時代，中國移動是在三大運營商中是絕對的領先者，到了2G轉3G時，中國移動為了推自己的OMS手機系統(tǒng)，采用的是大唐電信為自己專門定制的TD-S制式，中國聯(lián)通采用國際上最廣泛的WCDMA 3G網絡，同時對手機廠商進行大量補貼，中國電信也隨之跟進，火熱的補貼市場從而造就了中華酷聯(lián)的崛起。
從某種程度來說，也是這段時間，在運營商渠道主導的中國手機市場，由于中國移動對WCDMA制式的機器沒有進行干涉，給了選擇WCDMA制式的小米互聯(lián)網品崛起的窗口期。
2013年底，國家給三大運營商發(fā)放4G牌照，其中優(yōu)先發(fā)放了TD-LTE的牌照，中國移動為了在這輪競爭中扳回一局，主動引進更多的品牌進入運營商市場，這個只給“中華酷聯(lián)”封閉市場迎來新的玩家，在中國移動新一輪瘋狂補貼，以廣東為試點的省份，僅僅半年，金立、OPPO、vivo在廣東等線下地區(qū)大幅度搶占市場，銷量一躍沖到前幾。
吃到2G轉3G紅利的中華酷聯(lián)，主要依靠的是電信和聯(lián)通渠道，隨著中國移動在4G市場扳回一局，中華酷聯(lián)們也逐漸失勢。另一方面，“中華酷聯(lián)”做的手機都是以中低端手機為主，都是“拿來主義”，靠著貼牌生產賣一部算一部，賺得并不多，相對的手機利潤并不高。只可惜包括聯(lián)想在內的廠商一直陶醉于自己的市場占有率，并沒意識到合約機向非合約機轉變的時代已經來臨，依靠運營商的時代將一去不復返。
直接讓“中華酷聯(lián)”走下神壇的，是營改增之下的運營商改革。
2014年6月1日，經國務院批準，財政部、國家稅務總局將電信業(yè)納入營業(yè)稅改增值稅的試點范圍。這次政策調整，對于整個手機行業(yè)來說，無異于一場“地震”，徹底顛覆了手機行業(yè)的游戲規(guī)則。
自1994年中央開始全面實行分稅制財政管理體制以來，營業(yè)稅管征權劃歸地方，地方政府會積極引導企業(yè)在地方經營繳稅，企業(yè)在地方的大多數(shù)經濟活動便都是地方政府的稅源。對于聯(lián)想而言，其面向政企的PC業(yè)務只要是在當?shù)剡M行售賣，就能產生稅收。于地方政府而言，在進行采購時也十分樂意看到“高價位”的機器，畢竟多花一份錢就能產生更高的稅基，最終也能回到自己的口袋。
也正是基于此，聯(lián)想得益于中科院的背景，在創(chuàng)業(yè)初期就能獲得大量的政企單，承擔這些任務的就是聯(lián)想此前在各地建立的辦事處、分公司，而這些便是聯(lián)想線下渠道最初的模型的重要一環(huán)。營改增帶來的最直接影響，是終結了運營商高額補貼的市場促銷的玩法。
過去3G業(yè)務的發(fā)展過程中，三大運營商都大量開展了預存話費送手機、積分換禮品等市場促銷活動，在營業(yè)稅體系下，這些促銷不用繳納增值稅，也免征營業(yè)稅，但在營改增實施后，這類營銷活動被視同銷售，需要繳納增值稅，這樣一來運營商的成本就會額外增加。如此一來，運營商和渠道商之間合作模式也發(fā)生了變化。
一般來說，電信運營商與渠道商的合作主要包含兩個方面：一是基于電信代理業(yè)務的合作，費用項通常被稱作傭金；二是向業(yè)務拓展貢獻突出的重要渠道、 合作伙伴，提供門店裝修、租金、水、 電、業(yè)務排他、形象宣傳、業(yè)務發(fā)展等支持，費用項被稱作渠道支持費。
其中，營業(yè)稅的計算方式為：應納稅額=營業(yè)額×營業(yè)稅稅率，占整個稅收大頭的是運營商對品牌手機的集采和銷售，這一過程產生的費用統(tǒng)統(tǒng)都是囊括于營業(yè)稅當中的。
營改增后，稅收的其增只看其增值部分，即應納稅額=銷項稅額-進項稅額，也即：過去一臺售價1000元的手機，從運營商渠道售出，利潤為50元，那營業(yè)稅的起增點是1000售價，按照3%的稅率來收，一部手機能創(chuàng)造300元左右的稅收。改革后，50元才是收稅的部分，盡管把稅率提高到了16%，實際算下來也就幾塊錢，其差距是巨大的。
另外，營改增之后，公司業(yè)務的稅務計算方式由原來簡單的計算變?yōu)橐嬎沅N項和進項，且稅率不統(tǒng)一，稅務核算復雜了許多，且納稅方式改為了以省為單位進行匯總申報。如果繼續(xù)沿用過去的多形式渠道支持，渠道商難以提供相匹配的增值稅專用發(fā)票，運營商沒有辦法合并報表。對于運營商來說，合約機采購仍然可以做，雖然流水非常大，但這些對于地方稅收來說，沒有了意義，也沒有動力再去做采購補貼。
長此以來，無論是政府的PC采購業(yè)務，還是主打運營商的手機業(yè)務，聯(lián)想的渠道體系都是和地方強綁定的，而聯(lián)想的分公司體系也恰好能夠承擔這一有效分工，是聯(lián)想渠道乃至整個商業(yè)邏輯的核心。在營改增的大潮之下，聯(lián)想運營商體系徹底失靈。
2014年的下半年，三大運營商開始區(qū)別品牌和地區(qū)，降低補貼，依靠運營商走量的手機廠商危機來臨。運營商業(yè)務占比100%的酷派首當其沖，緊接著運營商業(yè)務占比達到88%的聯(lián)想也啞火了。回顧整個中國3C渠道的歷史，2014年絕對是一個巨大的轉折點。
在此之前，京東每年投下數(shù)以億計的成本仍然無法建立起自己的3C業(yè)務，手機、數(shù)碼、PC的基本盤被牢牢掌握在聯(lián)想、運營商和無數(shù)的線下電腦城中，之后則是稅制的改變激發(fā)了渠道生態(tài)的變革，從這個視角來看，聯(lián)想正是這一變革的犧牲者。
華為是”中華酷聯(lián)“中唯一的幸存者，從渠道的視角來看，華為之所以能夠存活，是因為有通訊業(yè)務在做支撐，并且在地方搭建了一個很成熟的分潤體系。以江蘇為例，華為賣給江蘇移動的通訊設備，其周邊服務會用一個華為授權的服務來提供，這些公司背后負責人往往是當?shù)氐那兰用松?，華為則不需要再單獨去維護自己和運營商的關系，相比之下，已經僵化聯(lián)想渠道在2014年之后已不具備這種自主靈活性。
當我們回過頭來看聯(lián)想移動如何走向消亡，可以總結的原因多種多樣。從中我們可以看到的一點就是，聯(lián)想在開展手機業(yè)務前后，始終沒有擺脫其“分銷”的基因，隨著時代搖擺而沒有護城河，在卷上天的國內市場注定難以為繼。
聯(lián)想的后移動時代，只剩下了moto。憑借聯(lián)想自身的規(guī)模優(yōu)勢和運營商渠道，聯(lián)想手機業(yè)務在美洲仍有著不錯的市場占有率，只是難以看到聯(lián)想再有回到國內的機會。
前不久，聯(lián)想集團發(fā)布通知，自有手機品牌拯救者手機業(yè)務全線裁撤。
拯救者手機曾是聯(lián)想為重振手機業(yè)務打響的最后一槍。只可惜事與愿違，在歷經多年沉浮之后，拯救者終究未能拯救聯(lián)想。伴隨著拯救者的折戟，聯(lián)想旗下僅剩收購而來的摩托羅拉還在持續(xù)，自研手機業(yè)務全線宣告失敗。
時間撥回到20年前，那時為了推動聯(lián)想手機走向自研，掌舵人劉志軍甚至賭上了自己的形象?！叭绻繕藳]有實現(xiàn)，我剃光頭。”
那是2003年，聯(lián)想和廈華共同出資1.5億成立聯(lián)想廈華(廈門)，涉足手機市場的第二年。這一年，聯(lián)想手機交出的成績單是虧損2500萬港元，而造成虧損的原因之一是聯(lián)想移動在自研領域的投入。在聯(lián)想手機起步就遭艱難處境之際，當時的聯(lián)想移動掌門人劉志軍下決心，到了2004年自主開發(fā)手機的比例要提高至50%。一位咨詢公司的顧問卻認為這完全不可能，兩人便相約誰輸了就要剃光頭，于是坊間才有了這個廣為流傳的“打賭剃光頭”故事。
最后的結果是 2004 年聯(lián)想移動自主研發(fā)手機的銷量達到 70%，當時，國內手機廠商以貼牌為主，聯(lián)想移動這個起步，是走在了正確的道路上。除了堅持產品自研路線之外，聯(lián)想手機在渠道也迫切需要進行一系列改革，覆蓋全國的PC渠道是楊元慶進軍手機市場最大底氣，但正是帶有嚴重PC烙印的手機渠道，一開始在成本和效率上都遠遠不及同行。
一開始，處于摸索階段的聯(lián)想采取國代加省級分銷商的方式，在合作伙伴的選擇上基本一省一家，沒有給合作伙伴提供價格保護，在銷售和定價上采取一單一議的方式“壓貨”，加之沒有形成規(guī)范的定價策略和價格體系，造成市場價格相對比較混亂。
值得慶幸的是，聯(lián)想的品牌力不強，所以“竄貨”倒是不嚴重。另外，聯(lián)想也忽視了手機渠道和PC渠道在規(guī)模和競爭強度上的區(qū)別，傳統(tǒng)PC由于出貨量不高，對促銷員的安排和代理能力是沒有過多要求的。以當時北京地區(qū)為例，聯(lián)想北京的銷售管理團隊只有不足10人(含督導)，促銷員大約30一40人，而促銷員很多是對手機行業(yè)的銷售規(guī)律都不熟悉的新手，節(jié)假日其他廠商正在熱火朝天做促銷時，聯(lián)想的員工卻都按照國家規(guī)定正常休息，沒有額外做銷售策劃和準備。業(yè)績不振讓聯(lián)想手機意識到國代商的下沉能力不足，開始引入多家省級代理競爭的機制，使營銷政策的設計逐步貼近行業(yè)規(guī)則。
直銷渠道方面，聯(lián)想手機啟動了大連鎖直供，從蘇寧、國美逐步延伸到很多重要客戶，蘇寧、國美的銷量也迅速從不足5000臺上升到15000臺以上的規(guī)模。同時，聯(lián)想還在全國各省份選擇了32家區(qū)域性的連鎖體系，這些體系雖然在總體規(guī)模上比不上前面的全國性客戶，但是在當?shù)氐氖袌鲇绊懥褪袌龇蓊~都是舉足輕重的。
聯(lián)想把這些具有相近特點和需求的客戶作為一個單獨的群體來對待，在貨款、促銷人員、終端形象建設、重點產品分配等方面給予特殊的政策支持，以期獲得業(yè)務突破。這套完備的渠道體系，至今仍能從各家手機廠商的渠道中看到影子，而它的締造者便是讓劉東陽忌憚不已的劉軍。靠著產品自研和渠道創(chuàng)新，聯(lián)想手機在2004年國產手機遭遇庫存危機紛紛倒下時，站住了腳跟，當年還實現(xiàn)了銷量翻番。
不過，聯(lián)想手機的上升勢頭沒有持續(xù)多久便中止了。
就在聯(lián)想手機扭轉頹勢的同一年，“山寨機之父”蔡明介率領聯(lián)發(fā)科開始進軍手機芯片行業(yè)，直接踏平了手機制造的門檻。在聯(lián)發(fā)科的技術加持下，原來普遍需要半年以上的手機研發(fā)周期縮短到了三個月之內。劉東陽回憶，當時做手機的門檻很低，只要用上聯(lián)發(fā)科設計生產的處理器，裝上主板、基帶、屏幕和攝像頭，去華強北刷個操作系統(tǒng)，一臺手機就完成了，很多經銷商老板都是直接在店里備一個模具自己做。更大的轉折點出現(xiàn)在2007年10月，工信部取消手機牌照核準制度，轉而對手機頒發(fā)進網許可證，讓生產手機的準入門檻大幅降低。之前能造MP3的廠家，就可以光明正大地開始制造手機了。
帶來的結果就是，幾乎一夜之間，華強北所有做MP3的廠商全部開始造手機，其中也包括魅族。中國從此進入了山寨機時代。聯(lián)想手機受到沖擊，業(yè)績開始下滑。2007 財年，聯(lián)想集團凈虧損額高達1.33 億元人民幣。而后，聯(lián)想手機從聯(lián)想集團剝離，作價一億美金賣給了以弘毅投資為首的四家投資機構。
劉軍本人也短暫離開，去美國進修了一年。僅僅在手機業(yè)務被剝離18個月后，聯(lián)想集團便宣布以2億美元的代價進行回購，聯(lián)想再次以”及其意外“的方式高調回歸手機市場。
在外界看來，聯(lián)想移動的變換不過是“左手倒右手”的資本游戲，一個公開的秘密是，弘毅投資與聯(lián)想集團同屬于聯(lián)想控股，且多位聯(lián)想移動新高管均來自于聯(lián)想集團。隨后劉軍也被柳傳志召回，晉升成為聯(lián)想的核心高管，負責一系列新業(yè)務。劉軍回歸后，隨即把跟隨其闖蕩PC業(yè)務的常程、曾國章、馮幸、關偉、陳文暉等人挑出來，開始新的征程。
重回手機賽道，聯(lián)想試圖通過樂phone手機一鳴驚人。不過，被寄予厚望的樂phone并沒有完成聯(lián)想集團給它制定的目標，最終以售出數(shù)十萬部的成績草草收場。
當時聯(lián)想雖然與聯(lián)通合作切入了運營商渠道，但樂phone接近3000元的市場售價，在充斥著大量低端千元機的運營商渠道顯得格格不入。運營商渠道意味著低價走量，聯(lián)想要賣好售價接近3000元的樂phone，需要花時間重塑品牌價值，留給市場足夠的時間來消化和認識產品，同時給運營商足夠的激勵讓其幫助推銷。
而聯(lián)想在和聯(lián)通的戰(zhàn)略合作中，忽視了這一點。對于樂phone的出師不利，劉軍很快做了復盤，認識到了問題所在：既然運營商渠道賣不好高價產品，那聯(lián)想移動就和其他國產品牌一樣，把目光聚焦在低價機、千元機市場。
事實證明，劉軍的眼光是精準的，2012年，中國三大運營商為了推廣3G服務，給予了3G手機高額補貼，一家比一家來得“大方”。大量消費者涌入營業(yè)網點，這時候劉軍主導下的聯(lián)想“機?！睉?zhàn)術奏效了，僅在當年，聯(lián)想智能手機出貨量升至700萬臺。2013年，移動為了推廣3G的TDD網絡，更是下重本定制了大量手機。聯(lián)想在這一年手機銷量達到2800萬臺，實現(xiàn)了300%的驚人增長。一時間，聯(lián)想憑借豐富的產品線和低廉的產品價格快速席卷了低端智能機市場，其低端手機在這一波補貼中被“賣到斷貨”。也是這一年，聯(lián)想手機全年銷量達到4500多萬臺，位列全球第五，在中國市場更是排名第二，僅次于華為，劉軍個人聲望達到頂峰。
2017年，為了解救聯(lián)想手機所遭遇的困境，劉軍本人在柳傳志的牽線之下，再次回歸。只不過，在原團隊都已離開的情況下，現(xiàn)有的架構已經很難融入，而而劉軍因為前幾年被驅逐，對手機業(yè)務灰心，心生退意。劉軍的回歸在聯(lián)想內部也引起了一些討論，伴隨的傳聞是，聯(lián)想集團一度要將董事長和CEO做一個職位拆分，CEO的接替者便是劉軍，只是這個傳聞隨著柳傳志因本人身體健康徹底退居二線而終止。
另一方面，楊元慶主導下的聯(lián)想在業(yè)績上是良性上升的，形成鮮明對比的是中國區(qū)這兩年的PC業(yè)績在不斷下滑，此消彼長之下，劉軍的處境也變得十分微妙，當聯(lián)想中國區(qū)不斷下滑的業(yè)績需要人來擔責的時候，也可能就是一封郵件的事情，正如2015年6月1日劉軍被宣布離職的那個晚上。
對于大多數(shù)人來說，聯(lián)想手機是一段極具歷史沉淀的記憶。追溯起來，聯(lián)想是國內第一批建立線下渠道的品牌廠商，最早始于1985年的PC代理業(yè)務，后在代理AST（又名虹志公司）PC業(yè)務的時候，仿照AST在北京、上海、西安、沈陽、成都等地建立辦事處，并同當?shù)氐霓k事處與代理商、銷售商一道，建立了一批分公司。
也是在此期間，聯(lián)想CAD部與中國惠普簽訂了劃時代的代理分銷合同。由于當時國內還沒有所謂的“分銷”、“ 渠道”這些概念，銷售只是一種普通的倒買倒賣賺取差價的行為，這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對聯(lián)想來說有著非同尋常的意義，從此中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。
這個分銷+直銷的“雙業(yè)務模式”雛形，在隨后幾十年里被聯(lián)想不斷迭代完善。它的誕生、演變乃至消亡，是一個時代縮影，對于當下的手機廠商來制定策略仍有借鑒意義。
本文作者長期關注手機智能硬件領域，對手機生態(tài)鏈、終端渠道、通訊往事感興趣的行業(yè)人士歡迎與作者（微信：L1191818259）交流討論。
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