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在眾多創業者中，許高是一個復雜的融合體。
他的精神底色里，既有一種敢于定義未來的“自大”，也深藏著對商業本質近乎敬畏的“本分”。
這種奇特的張力，塑造了他與他的創造物——Plaud。
在巨頭林立的科技叢林里，許高為Plaud選擇了一條窄門：只服務“三高人群”（高知識密度、高對話依賴、高決策杠桿），堅定地走高端化、極致化路線。
這位曾洞察過上千家企業生死的前投資人，轉身創業后，將一種深刻的產品哲學注入公司的基因：Plaud不是又一個AI硬件，而是“人類器官的延伸”，是為了彌補現實世界交互中80%損耗的“智能義體”。
他信奉“第一性原理”，而非眼前的競爭噪音。當模仿者涌現，他犀利地指出：“如果他們真信這個，就該停掉所有業務只干這個?！?/p>
“我們內部覺得剛到及格線的東西，出品就是業界中高水準；內部覺得還不錯的東西，放在外面就已經很了不得了?！边@種對產品近乎偏執的追求，源自一個野心：為全球十億知識工作者，配備一個“張一鳴個人助理”級別的智能伙伴。
他清醒地知道，Plaud所做的事，正處于一個“大公司看不上，小公司做不了”的戰略縫隙。
“如果庫克要做Plaud，蘋果董事會應該把他開掉?！彼绱藬嘌裕驗樾使ぷ鞯乃槠袌?，與蘋果服務十億用戶的規模經濟并不相容。這讓他敢于將所有力量傾注于每年一兩款“特別極致的好產品”上。
如今，從海外市場載譽而歸的Plaud，正帶著它鋒利的理念反向叩擊國內市場。耳機、眼鏡……一切該做的傳感器延伸Plaud都會做。
許高，這位兼具產品人直覺與戰略家冷靜的連續創業者，正以他一系列反共識的犀利洞見，航行在屬于他的航道中。（隨著眾多大廠緊跟Plaud入局，AI錄音市場掀起了前所未有的熱度，未來競爭格局如何變化，雷峰網將推出深度調研文章，歡迎添加作者微信 Ariadusty 交流）
雷峰網：創立Plaud之前你當過投資人，這段經歷給你帶來了哪些啟發？
許高：風險投資本質上還是要去支持那些高風險、高杠桿的事情，越是科技的、早期投入越重、回報周期越長，就越依賴于風險資本。反之在早期科研上面的依賴度較少，更依賴系統性工程，就對資本沒那么依賴。
你可以先有一個比較謙虛的起點，再去慢慢迭代，照理來說你找到一個好的PMF，一個MVP，就有機會給你帶來一些早期的回報，讓你有機會去慢慢scale，慢慢去追加投入。
雷峰網：怎么理解創業公司跟資本之間的關系？
許高：兩者的關系本質上一是取決于它的業態，二是取決于公司的稟賦。
什么樣的人選擇做什么樣的創業是要考慮他的稟賦的，如果你是一個業界知名的科學家，做機器人創業，你出來刷個臉就可以融3000萬美金天使投資了。你沒有那個稟賦，你就應該做一個不需要3000萬美金，甚至300人民幣就可以啟動的項目。
雷峰網：你的最大的稟賦是什么？
許高：第一個關鍵詞是“產品”，產品人往往都有一個基于自身的微觀的出發點、個人痛點、個人觀察，畢竟做一家公司要服務于用戶就要先創造一個產品。我在產品方面還是有些天賦的，也有執著的追求和學習能力。
第二個是“戰略”，我覺得戰略這東西和我多年做投資、創業是有關系的。
我看過1000個公司，有資金往來的可能有上百家，關系特別好的可能也有幾十家，這100個公司里有的從零開始做到IPO，有的做到天使輪掛了，有的做到A輪B輪掛了……就像在放商業電影一樣，不需要我做100家公司就能知道就什么樣的班子能活到什么階段，什么樣的班子會死。
雷峰網：看過這么多公司，你們對產品有新的理解嗎？
許高：我們對于“人是怎么工作的”等產品哲學層面的理解不一樣。可能大家看到這類產品的第一感覺是，為什么我已經有一個能做 AI 會議紀要的手機了，還要一個獨立的設備，為什么需要Plaud？
這就要說到Plaud的一個核心關鍵詞human first，就是以人為中心。
我們的產品哲學是思考人是怎么工作的，比如人會用耳朵去聽、眼睛去看、嘴巴去說、手去觸摸，通過這些方式去獲取別人的經驗，別人的訴求以及所有的知識，所以工作的起點就是人與人之間的交互。
但問題在于，這種交互或傳統的工作流中會產生記憶損耗，人能記住的可能只有對話內容的10%-20%，會因為各種原因產生記憶的遺漏和偏差。
此外人在現實世界交互中有80%-90%的損耗，只有10%的內容沉淀下來。
而Plaud的產品哲學就是通過傳感器和大模型彌補傳統工作流的不足，傳感器就是人類器官的延伸，麥克風是耳朵，揚聲器是嘴巴，攝像頭是眼睛，按鍵是手，通過傳感器去幫人感知，再到大模型去幫人理解、分析、記憶，兩者結合我們就擁有了 100% 的記憶，零分心，從而實現無限的工作產能，并準確理解一切。
當我們有這樣一個起點之后，再去嫁接后面的工作調用和Agents，效率就會得到極大的提升。
我做過一個基本的假設：世界上有10億的知識工作者，60%-80%的工作流是在現實世界交互發生的，大家卻白白看著所有的智能被浪費掉了，很多人都沒有意識到其中的價值和重要性，形成了巨大的認知差異。
此外，很多人說我有手機為什么不用手機錄就可以了？事實上雖然每個人都有強大的手機，但99.999% 的人沒有在記錄，同時手機在收音便利性、續航、交互體驗等方面天然存在局限性，從結果上看就是如此。所以我們決定要從這里發力。
雷峰網：當時有其他人意識到這個問題嗎？
許高：2021年谷歌發布了一個APP叫 live transcribe，即實時轉寫，這個APP有10億的下載量，說明需求是很廣泛的，但這個APP既不讓你存音頻，也不讓你存文字。
當時我就想，我們不僅可以做對話的采集、轉寫、留存，還可以去招NLP的工程師做語義的解析，去抽象會議的主題、會議的要點，會議的總結。
到了2022年年底大模型出來的那一刻，智能一下子突破了，邏輯就成立了，而且變成一個理論上限很高的東西。
所以可以看出，我們在基礎需求的理解上和別人有非常深刻的、本質的差別。外面有些人說，深圳有個年輕小伙干這事挺賺錢，不就是個錄音筆嗎，這有個啥？這就是對產品理解的巨大差異。
雷峰網：有了好的想法之后，如何執行到位？
許高：我們早期是沒有融過資的，像我們這種白手起家的創業有個特點：一個企業從出生的那一刻起就是走向死亡的，創業公司還要更加脆弱。
而我已經是第四次創業了，為了避免再次失敗，需要在產品定義階段做得足夠的好，理解足夠深刻，對用戶的洞察足夠貼切。
有了產品定義之后就要想，你的工業設計、結構設計、質量交付、軟件體驗是不是最好的？
任何一個方面沒做好公司都會死，為了避免死，我們在內部要求把每一個事情都做到極致，做得足夠好。
呈現結果就是我們在產品、運營、營銷等等每個方面都比同行好20%，最后乘在一起我們呈現出來整體的能力就比大多數創業公司好3-5倍，我們因此得以在這么大的這個機會面前每年以十倍增長。
雷峰網：舉一個具體的例子？
許高：以渠道建設為例，很多公司都是先去搞亞馬遜，亞馬遜做起來了再搞獨立站，市場又大一點了再去搞渠道。但我們不是，我們很早就開始搞渠道建設，渠道的銷售額占比是最大的。
雷峰網：為什么先搞渠道？
許高：基于第一性原理思考。我們的目標受眾是誰？他們在哪里獲取信息，我們的營銷就要做到哪里，他們去哪里購物，我們的渠道就要去哪里建設，然后做到最好。
2023年底Tiktok起飛了，美國的用戶把大量時間花在上面，所以我們第一時間就去Tiktok啟動，一啟動就做到Tiktok美國的單品銷售額第一。然后老百姓購物有50%在非電商場景，很多門店沒有觸達怎么辦？缺什么就補什么，去投入，找最好的人去嘗試。
這就是基于第一性原理的思考，而不只是看我們公司有沒有人擅長做這個，缺能力就補能力。
這樣的方法論，就使得我們的演進路徑和很多公司不一樣，我們做決策的唯一標準是基于數據、事實和最佳實踐，它非?？陀^，大家都有統一的標尺。
雷峰網：能不能用一個詞概括你們的產品精神？
許高：我們的核心精神是SOTA（state of the art），這個詞源于大模型領域，意思就是效果是最牛的。
所以我們所有的事情都在內部會去質問自己，這是不是世界最佳水準？雖然不一定每個領域真的能做到最佳，但這些努力凝聚在一起一定是很極致的。
所以我們內部覺得剛到及格線的東西，出品的那一刻就是業界的中高水準，內部覺得還不錯的東西，放在外面就已經很了不得了。
雷峰網：你們在產品定義上領先，但現在很多廠商在跟進，Plaud如何保持領先優勢？
許高：我認為抄襲者或追隨者，沒有真正的底層的產品哲學，我表達出的程度，和他們理解的、相信的程度是不一樣的。
我有機會基于這個產品做成一個世界級公司，我信這個，所以投的很猛，招最好的人，給最好的薪資福利待遇。如果那些追隨者真的也信這個，就應該把所有業務都停掉，只干這個。但他們沒有這么做，都是跑過來順手就抄一下，認知確實不一樣。如果只會抄，那就永遠比Plaud落后一代。
雷峰網：只落后一代，似乎還可以接受？
許高：很多模仿者的工業設計細節都很粗糙，比如我們對按鍵平不平的問題特別關心，我是不能接受按鍵有高度差的，但你看那些競品，凸出來的、松動的太多了。本質上的差距就是在執行上能做到什么程度，一個頭部品牌，一個業界的領導者，他對自己的追求一定有很高要求。
雷峰網：你們的用戶群體是誰？
許高：客觀上講這個市場以后會變得很大，全球可能有10億知識工作者，我們不可能服務所有人，但我們會思考競爭格局未來怎么演進，以及自己在未來生態系統上是什么位置。
對于客戶是誰這個問題，我們總結出了一個詞叫“三高人群”，即高知識密度、高對話依賴、高決策杠桿。
我們目前的用戶是一些就是企業里面的高管、創始人、企業家，以及醫生、律師、咨詢師和一些銷售群體，他們賣大金額、重決策、長決策鏈條，且高度依賴線下交互的商品，比如房、車、金融產品、B2B銷售等，我們就應該把這些人服務好。
雷峰網：對手打價格戰怎么辦？
許高：我們只做中高端以上，就算對手的產品賣得便宜，只有我們一半的價格也沒關系，那些用戶就不是我們的目標用戶。
蘋果在手機里面只有不到20%的出貨量市場份額，但它的收入比剩下80%要多，利潤是那些人加起來的很多倍，而它在700美金以下沒有任何一個手機產品。
這和我們的經營哲學是類似的，我們只服務于三高人群，把所有的研發力量集中于每年開發一兩款好產品，而且是特別極致的好產品，用料、工藝、質感一定是把控最嚴格的、最可靠的，大模型我們只用效果最好的，不擔心它貴，它就是最貴的，因為我們服務的就是那個人群。
雷峰網：很多企業家會從最壞的情況倒推當下該做的事，那么Plaud如果有一天死去，它會死于什么原因？
許高：可能還是死于戰略，戰略這個詞很抽象，它是你想做、可做、能做的一個交集，“想做”是你這公司想做啥，“可做”是市場環境支不支持你干這個事情，“能做”是你能力夠不夠。
什么公司會死呢？好高騖遠、貪大求全會死，你能做的和你想做的之間有巨大的錯配，你不具備那個水平非得去干，你做手機非要和蘋果競爭，你不是自尋死路嗎？
另一方面就是我剛才說的，你客戶是誰？客戶價值是什么？客戶的價值獨特性是什么？這也是戰略的另外一個維度。
價值的獨特性不高，本質上是你產品沒有任何的差異化，為什么沒有差異化？因為你沒有特別清晰的回答你的客戶是誰。
回到剛才那個語境，中低端仍然是個巨大的市場，以后也是幾百億、上千億的，但咱就直接不碰，全都給別人。
為什么？因為我做了會死，不做反倒能活下來，很多時候企業的生死就在于戰略。
雷峰網：如果蘋果自己也想做一個Plaud呢？
許高：蘋果不會做，這是我的戰略判斷。
蘋果是一個什么公司？蘋果干任何一個產品都是百億美金的投入，每一個feature都會影響10億人，怎么可能干這個？這不合邏輯。假設庫克要干Plaud這個事情，董事會就應該立刻把庫克開掉。
創業公司有創業公司的戰略定位，蘋果有蘋果的戰略定位。
Plaud要做世界級的AI可穿戴設備和相關聯的AI工作伙伴的解決方案，定位是很清晰的，它是用來工作的。
蘋果開發的隨身可穿戴的AI設備應該是服務一切的，更傾向于生活類，衣食住行那巨大的一個市場，它應該在那投入精力。
工作效率和生產力的提升有很多細節，是很碎片化的市場，不同企業的業態不一樣，制造業有制造業的ERP，房地產經紀有經紀行業的SaaS軟件，它的工作范式、工作流差別很大。
全球可能有數萬個不同的軟件公司，需要構建很多接口，打通不同的工作流，從智能的捕捉，到智能的提取，到智能的分發，到智能的利用……蘋果會干這活嗎？他得招幾千個工程師給他搬磚。
雷峰網：可以理解為Plaud跟蘋果是一種互補的關系嗎？
許高：這個是有可能的，如果他設備做的特別好，Plaud可能成為他子集，成為他的一個超級應用。但事實上大概率不會，因為企業有很多員工，如果每個員工都拿生活類的設備來錄制企業工作場景的東西，好像不太合規吧。
雷峰網：聽說你創業最難的時候吃飯都要用存錢罐里的錢？
許高：這是很早期的事，雖然我把存錢罐拿出來摔了是事實，但沒苦到那個份上，更多是個儀式性的東西，因為知道第二天就有10萬的政府補貼要到賬了。這里面有點自我感動的成分，但難也是很難的。
雷峰網：當時是怎么熬過來的？
許高：第一你要相信自己，雖然失敗的那一刻肯定覺得自己啥也不是，但要堅定自己的信心，你的底色一定是有點自大在里面的，這樣才敢再次出發。
第二就是要有一種苦行僧的心態，你要能接受破產之后自己就是一窮逼，要過很樸素的生活，不要去和別人比，不要考慮自己財富是個什么水平，那不是你該追求的東西。
第三要有一定風控能力，不能說你創業失敗就留下大量負債。其實連續創業者天生就有這個基因，苦也該他吃，成就也該他有。
雷峰網：你們的團隊里似乎有不少這種創業者？
許高：是的，我們合伙人團隊中有一半是前創始人/CEO，我們招人特別強調創業者精神，它是一個綜合的概念，里面有幾個關鍵詞，他需要有特別強的好奇心、成就驅動、第一性思考、兜底的精神、堅韌。
好奇心驅使你愿意去探索新的東西，愿意去進步；成就驅動驅使你把事活干的特別好；第一性原理是成功唯一的思考方法；為結果兜底是需要你自己干的時候你就得自己干，沒有任何借口，交付結果，不管你下面什么情況，你是唯一那個兜底的人；堅韌，因為創業很不容易，你要有耐心，能接受那些挫折，能夠自我再振作起來。
雷峰網(公眾號：雷峰網)：公司已經幾百人了，還提創業者精神嗎？
許高：所以我們考慮出一些新的詞，比如學習能力，是不是能快速的自我進步成長；比如好奇心成就驅動，還有開放，這個和學習能力有關，有些人學完之后他會自我固化，天花板就容易受到局限，開放度特別重要。
雷峰網：很多企業出海把銷售放在海外，研發放在國內，因為國內有工程師紅利，而且比較卷，產品迭代更快，海外效率較低。但Plaud在全球有很多辦公室，銷售和研發也是全球分散的，為什么會有這種差異？
許高：本質上是那些公司業務規模還沒做到那個程度。你做AI產品，AI是干嘛的？Artificial Intelligence，你是在處理Intelligence，即某種程度的智能，是數據的一種范式，從全球的治理機制看數據都是有政治敏感性的，每一個國家和地區內部的數據治理和隱私合規有相應要求，所以只在中國做產研是不合邏輯的，甚至都得不到法律上的支持。
比如說像美國的14117法案，直接要求中國的工程師不能訪問美國的敏感個人數據，中國也是有對等的要求。所以在海外建立那些團隊合乎法律要求，也合乎這個市場對于公司的期待。
雷峰網：這種全球化分布的人才會給管理帶來一些挑戰，你有沒有什么經驗可以分享？
許高：就是堅韌。我們也遇到特別多的問題，很難，但只能堅持，解決一個一個問題，特別不容易。我們現在做得不好，只能說迎著困難嘗試。20、30年前那些外企入華的時候經歷過一樣的事情，他們其實花了很久才慢慢摸清在中國市場怎么運營，這就回到一個老話叫作堅持做難而正確的事情。
雷峰網：你們的企業文化是快樂工作，那你們加班嗎？
許高：加班啊。我們的企業文化準確來說是“用心工作，體驗精彩”，因為現在是個高杠桿階段，咱公司的人努力了，你一人能掙了好幾倍，公司就能掙好幾倍，個人的回報、成長速度和見識能力也都在快速提升，就值得這么干，你會創造很多的成果，所以每個人和公司都是共同受益的。
雷峰網：原來這個詞是叫“努力工作，體驗生活”，為什么改了？
許高：因為后來我覺得這個不對，因為努力工作就導向卷，感覺說是靠卷去堆效率、堆質量，而不是靠用心，所以改成“用心工作”。
接下來我們會在業務價值鏈的關鍵環節引入AI能力，舉個很小的例子，以前公司的官網總是出現錯別字、沒有對齊、行間距不對等小問題，一旦跨語種就不認識了。內部怎么強調不好使，他就是會粗心。但AI真的有能力讓人變得特別高效，雖然現在還沒有探索出來，但是AI真的可以讓一個人干兩個人的活，但他的工作時長不用增加。
回到原來的“體驗生活”，我后來發現也不對，好像工作就是為了賺錢生活的，這是兩個東西。之所以選擇這個高級寫字樓，把辦公室裝修的很好，有專門的咖啡廳，福利也很好，就是因為大家既然每天花這么多時間來公司工作，這也是人生特別重要的一部分，那公司有這個能力就應該讓大家在工作環境里面也“體驗精彩”。
它既有硬基建層面的設施設備，也有軟基建層面的福利，給大家提供免費的午餐，晚上可以免費打車，午餐都是樓下那個徐記海鮮頂級酒樓的，女孩子每個月來例假，就可以申請在家辦公，我們真心強調人文關懷。
體驗精彩還有更上層的意思，比如更多的薪資回報，3年10倍的期權之類的財務杠桿。
原來只有100人出頭的時候，我對他們說“你們要想假設你們是小米的前100號員工，你們是字節的前100號員工，你們會經歷什么？”因為我真的覺得他們在公司有機會去實現那種級別的回報，讓員工體驗到很多人不一定能體驗的東西，所以叫體驗精彩，而不是把工作和生活搞對立。
雷峰網：你一直在講第一性原理，怎么貫徹到企業管理？
許高：原來人少的時候很簡單，我開會一講就明白，人多了之后不好搞，我只能在我接觸的范圍里反復和大家分享怎么思考這個事情。公司層面也有文化價值觀的疏導，你自述績效的時候得說第一性原理是怎么在你的工作中體現的。
我承認這方面我們目前做的不是很理想，接下來可能會在內部做一些嘗試，比如以后公司所有的項目文檔，員工必須附上一個和AI對話的鏈接，把項目背景給到AI，說基于第一性原理的思考，請給我建議，必須附上不然這會不允許開，反正就是通過業務流和AI去要求大家去做到。這就是所謂的AI first的組織，咱們做AI產品的企業一定要AI first。
雷峰網：Plaud這個名字是不是也符合第一性原理？
許高：取名字是個特別難的事情，因為要同時解決有沒有域名，能不能注冊商標之類的問題。一個名字怎么看是不是好名字呢？首先最好是五個字符以內，然后好記，最好是個獨立的詞，不要A+B的合成詞，比如Apple就是一個單獨的詞。
其次，一個好的名字是一個好品牌的起點，而一個好的品牌需要一個品牌符號，這就要看這個名字帶來什么樣的聯想。
你看Plaud這個詞是 Applaud（鼓掌）的詞根，大家一聽就能夠關聯記憶，而且知道它怎么念。然后基于 Applaud就可以延伸出些很有趣的東西，比如鼓掌的emoji，以及聲音，這和Plaud是相關聯的。
我們還有個Slogan叫Achieve Applaud，都是七個字符，都以A為起點，特別優雅，“成就-鼓掌”的寓意也很好，再往下看域名和商標也能注冊下來。所以至少得有上百個ideas才有一個能落下來。最后公司內部再給它賦予更多的意義，通過各種傳播體系把它植入進去，讓消費者形成對這個品牌的印象。
雷峰網：為什么在今天這個時間節點在國內開發布會？為什么反向做國內市場？
許高：這單純是能力準備的問題。其中有兩個關鍵點，第一是出發點，最早我們的出發點是很價值觀層面的，我們從深圳起步，有這么多有才華的同事們，大家很努力，一起做了特別好的產品，在全球市場大放異彩，那得回到中國市場去服務中國用戶，讓大家工作更高效、更輕松。
原來我的說法是咱們要回來“解放牛馬”，覺得大家都很不容易，有這個同理心，真的就是很樸素的一個事情，因為公司業務做得非常好，咱不缺那份收益，就是跑過來搞社會貢獻的。
第二是遲早要做，只是什么時候做的問題，我們每個業務都要求高水準，所以準備國內云的基建、大模型的基建、人才隊伍等等花了很長時間。等到準備的差不多了就可以發布了，所以就是現在這個時間節點。不過后來我發現我想多了，解放牛馬這個事情有太多人想做了，中國市場有太多人想去解放另外一群人了。
雷峰網：你們目前有在做AI耳機嗎？
許高：你不要去關心是 AI 耳機還是 AI 眼鏡，麥克風、攝像頭、揚聲器、觸覺Plaud都會做，因為這是用戶需要的，會給用戶提供器官的延伸一樣的傳感器來感知，然后再和大模型去做理解、分析、記憶。所以你可以假設耳機類、眼鏡類，該做的Plaud都會做。
雷峰網：你們之前一直沒有融資，是因為不需要錢嗎？
許高：需不需要錢都可以融資，但不要依賴融資，更不要把融資成功當成公司成功的目標，不要花精力去搞那些和你的公司成功有關系但杠桿不高的事情。
一個公司的價值鏈中，最重要的是產品價值創造，而不是生產，資金是生產要素的一種。如果CEO一年就要融一兩輪，70%的時間用在融資上，那他在價值創造的關鍵環節上投入的精力側重就不太對勁了。段永平說過一個詞叫本分，可能就有這個層面的意思。
雷峰網：但最近你們好像在進行一輪比較大的融資，是因為有一些更大的想法嗎？
許高：一直有很多投資人想進來，Plaud一般的策略是不接觸，因為公司不需要資金，且真的需要花精力在做產品和做業務上，太多事情要解決了，沒必要花那個精力去聊投資。但是這個過程里面，客觀上有時候還是需要借助于外部的力量，畢竟不同的投資人有不同的能力稟賦。至于業務大方向上不會有太大變化，就像很多已經盈利的公司也融資一樣，這些融資更多是伙伴關系。
雷峰網：美國跟日本都是你們很大的市場，針對這兩個市場有什么差異化的打法嗎？在國內可以沿用海外的打法嗎？
許高：美國單純是因為人口規模更大，人均購買力更高，他們的工作方式和知識經濟化程度高，所以自然就是全球第一大的目標市場，它有這樣的土壤。
日本的人口規模和購買力都相當不錯，而且日本的民族文化、工作方式是非常講究嚴謹的，嚴謹到每一個會都得有個會議紀要出來，原本都是人寫得特別費勁。所以當AI解決方案能夠服務到他們的時候，對他是特別好的產品體驗。所以雖然日本人口規模比美國低，但我們在日本的滲透率比美國要高。
國內從人均購買力和三高人群的定義看，用戶規模是要小于美國和日本，但仍然是一個相當可觀的規模和人群，只是說我們沒有特別刻意地給中國區定業績目標。
回到第一性原理，我們得堅持自己的戰略理念，不可能為了業績去下探，做一個中端版低端版，我們不干那個事情。
雷峰網：你們似乎也在嘗試ToB的業務，可以展開講講嗎？
許高：本質上，從人本身的工作范式來講，他既有個人工作的范式，也有和企業和團隊一起協作的部分。假如我們有類似協作的功能，大家在會議總結完之后有想法，可以去討論，或者讓AI給他一些建議，這就是團隊之間的協作，需要設備的管理，權限的管理等，以及通過一些第三方軟件或者內部軟件集成工作流，這些能力都是可以去拓展的。
我之前在私下場合都說，要給每個人開發一個張一鳴個人助理級別的產品。
張一鳴的個人助理有什么特點？一定特別聰明，那其實大模型就已經能做到特別聰明；他需要和張一鳴長期陪伴，天天和他一起參加很多的會，那Plaud也可以做到；他得知道說在張一鳴下面誰是負責什么的，幫他找到對應的人，他要去和張一鳴一起為某個事情做一些準備再拿回來去交付結果，那么我們就應該去朝著人會怎么工作去打造。
所以說，ToB就是人與人之間的協作，人與工作流之間的耦合，工作流與工作流之間的銜接，以及對AI能力的調用。
所以針對專業消費者，我們以后會有團隊版本或者企業版本，也會有自己的開發者平臺。
開發者平臺可以定義為一個新的關鍵詞，叫context OS，即語境的操作系統。像對話、視覺都是context，硅谷有個詞叫context is the king，但他們就是沒投傳感器。
另外因為Agent干活需要語境，把事實、意圖、要素、公網上的知識、企業的私有數據庫等融合在一起做數據的Fusion，然后再調用AI能力分析，之后再去得出結論，這就是個強大的Agent一定要有的東西，人就是這么工作的。
所以Plaud要去搞開發者平臺，讓很多其他的公司也能基于智能基礎設施去調用context，在他的語境和場景里去接自己的工作流、自己的私有數據，他也能去建立很強大的Agent解決用戶問題。
雷峰網：但是從歷史上來看，同時能夠做好 ToB 和 ToC 兩件事情的企業其實很少
許高：這里面的關鍵的概念是叫PLG，像Figma、Zoom、Slack、Notion、 Canva……整個這一套都是PLG，其實飛書也可以理解為PLG，就免費讓用戶先用一陣子，慢慢再給收割了。
雷峰網：你拿張一鳴來舉例，是因為對張一鳴的理念比較認可嗎？
許高：是，他們會給我帶來啟發。我最近看的書有寫黃仁勛的《英偉達之道》，很多年前看過喬布斯和巴菲特的傳記，以及查理芒格寫的書，最近還在看埃隆馬斯克的傳記。看完之后就感覺這種世界級公司都很瘋狂，畢竟能在這么短的時間內創造了這么大的價值，同時也找到了內心的平和，因為他們都特別asshole，要不然自己會整天想什么樣的CEO才是一個好CEO，會糾結應該用什么樣的態度對待同事。
雷峰網：你之前說Plaud做的是“大公司看不上、小公司做不了”的事情，如果有一天Plaud成為了一個大公司，它要做的是什么？
許高：我們現在就在成為一個大公司的路上，公司有一句話叫“我們在構建新一代智能的基礎設施和交互界面”，就是這個。
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