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看創業項目可以看出中美的明顯差別，美國人確實更傾向于做新的東西，我們則傾向于做已有的東西，這不是壞事，在特定的背景下C2C就是很好的模式，但接下來如果還一直延續這模式，那就更可能吃力不討好。現在大家其實都處在不知道路在那里的狀態，那顯然跟著不知道路在那里的人跑是沒價值的，也是不自信的。換個角度看，我們也可以說國內的企業和創業者們站在了一個創新的十字路口上。
C2C的好日子到頭了？
與很多批評正相反，C2C其實是很好的模式。
國內很多人其實一直不太理解創新二字是什么含義，更多的把它等價于新想法，新技術，新發明等，但其實不是，熊彼特的對創新的詮釋最深刻，他這么定義創新：
把一種從來沒有的關于生產要素和生產條件的“新組合”引進生產體系中去。
這定義稍微一推理，你就會發現創新其實是有前提的，那就是你要有重排生產要素和生產條件的能力，這要求對大的環境背景有深刻理解和掌控的某種資源。所以萬眾創新是很難的，因為一般人即不理解環境的背景，手里也沒有可以調配的資源。
當對環境的理解和掌握的資源跌倒一定程度之下的時候，C2C就變成最安全的模式。這并不只在互聯網行業里，在醫療器械這類行業里一樣存在，如果一款器械國外要50萬，國內我用10萬做出來，那當然這是非常穩健的模式，為什么不做。
現在的問題是這種好日子到頭了，沒人知道接下來什么是對的。
前一陣極客公園翻譯了一篇連線雜志的文章，里面詳細介紹了Facebook會如何打造自己的Messenger，看下來你就會發現，這顯然是受到了微信的影響，走的就是微信的路數，以IM為入口，里面綁定各種服務，在操作系統上面重建一個平臺。我們有理由相信Facebook最終成品會和微信有差異，但這確實是一種標志，標志著在互聯網上中國企業和美國企業跑到了同一起跑線上，不再只是單向的Copy。當然同一起跑線也意味著沒人知道方向在那兒，也就意味著必須做點創新的事情了。
擺脫歷史慣性的嘗試
創新不是研發，但研發通常是創新的重要源泉，而科技行業的歷史事實上在暗示在研發上做投入推動創新很可能是不劃算的。回看商業發展史，一個很有好玩的事就是研發不劃算現象反復出現：
貝爾實驗室研發出了晶體管，但晶體管先是成就了索尼，接下來又啟動了IT行業，可就是和貝爾實驗室沒什么關系。
施樂的實驗室研究出來了圖形用戶界面，這啟發了喬布斯和比爾蓋茨，成就了兩大IT巨頭，但施樂自己則基本上差不多快被人忘記了。
微軟在研發上投入極大，我們熟悉的亞洲研究院當年也一樣吸引了大批精英，但微軟不管是在互聯網還是移動產品上都基本沒有太大建樹，最賺錢的始終是沒研究院時候弄出來的Windows和Office。
Google是互聯網巨頭，現在養了800多研究人員，但即使到現在主要收入仍然是廣告，接下來能否在它那些非常吸引眼球的項目中構建出新的商業模式，我們還需要拭目以待。如果按照歷史的慣性，那Google其實是會悲劇的。
這里面最有趣的事情就是蘋果這家當下最賺錢的公司，這公司的研發投入歷來小于微軟，也不及三星，但基本上是這公司啟動了移動時代。
在國內就更不用說，國內互聯網公司基本沒有技術驅動的企業，即使如此一樣可以做到全球10大互聯網企業里有4席，一樣可以做到最大的未上市公司在中國。
這類現象看下來，最直接的理解就是模式和產品的創新也許更有價值，研發上的創新不劃算。
如果仔細想想，那可能就會發現波音、Intel、高通這樣的公司正是因為有足夠的技術壁壘，才沒被中國制造打得一敗涂地，所以會稍微更新一下自己的結論：
那就是在2C產品上，用戶比技術重要，除非技術能在產品上產生用戶可感知體驗，否則研發會變成高級的娛樂。
不管怎么樣，科技行業的發展歷史至少在暗示大家要做產品和模式的創新，而不是技術的創新。
這是一種來自歷史的慣性，要想擺脫這種慣性，那就需要跳出來做點思考。
關于創新的幾點思考
創新在很多教授那里會是一門專門的課程，但尋找創新的點卻并沒那么復雜要么自頂向下，要么自底向上。
大部分人更習慣使用自底向上的視角，這時候往往要根據個人的經歷，考察周圍人用得到的場景，接下來定位自己的點，然后做產品切進去。這在軟件、互聯網、移動互聯網時代都是適合的，但越往后就可能越不適合。純的自底向上類方法非常適合搭配MVP，在小步快跑不斷試錯中完善自己，但這么做的顯然前提是試錯本身的成本不能太高，迭代成本也不能太高。所以這方法特別適合軟件產品，而前幾波浪潮恰恰是軟件主導的，所以這類方法開始占據主流。
但接下來很多可見的機會包括AR/VR，IoT，3D打印，機器人等等都是偏硬件的產品，這時候啟動成本偏高，啟動周期偏長，技術密集，迭代成本也高，所以就會越來越需要一種自頂向下的視角，謀定而后動，否則更可能會半途而廢。
抽象來看這事并不復雜，假設說在現有人員的基礎上，預先調研規劃某產品需要耗費的成本為X，而直接迭代，事到臨頭再處理，其耗費的成本為Y，那么無疑的會導致Y>X的問題都應該是盡可能預先處理的問題，而不能以迭代為借口堂而皇之的進行忽視。
上面的觀點如果總結起來可以歸納為兩點：
第一，產品的有自己的先天屬性（我此前寫過產品的性與命來說明這點）。
先天屬性相當于一個行業或者產品的不變量，只有認清它才知道大致的方向是對是錯。比如現在經常被提到的傳統企業互聯網轉型，當我們認清某個行業的本質屬性后，我們會發現所謂的轉型其實更可能是錯的，企業所需要的不是轉向互聯網，而是舍棄掉某些東西，讓自己強的東西更強。再比如說，如果家電就需要大規模生產來降低價格，提高品質來形成品牌和口碑，個性化和多樣化并不具備核心價值，那媒體報道的海爾的嘗試，在方向上就是錯誤的。
不考察產品或者行業的先天屬性，后果是可怕的，這會導致一個人在游戲規則已經被重置的時候仍然按照原來的游戲規則來玩。
第二，打造產品的方法、人員組織結構等是產品先天屬性的變量（其實也是人的變量）。
我們知道有的小孩天生擅長算數，如果非要讓他學鋼琴，那可能事半功倍。落在產品上也是同樣的道理，方法和組織必須努力適應產品的先天屬性與人的特性(不是個性，而是文化孕育出來的價值觀這類東西)。
而認清產品的先天屬性，理解上述兩點，打破歷史的慣性正需要自頂向下的視角。
小結
如果從2000年互聯網泡沫開始算起，我們追隨美國人的腳步并謀求一種創新的資格其實花了15年，這是有歷史原因的。
當美國人發明互聯網的時候，我們在轟轟烈烈地搞文化大革命。但接下來大家開始逐漸處在同一起跑線上，這意味著中國企業終于有機會引領世界發展潮流。通過上面的分析我們可以發現創新其實是市場經濟的一種內生需求，只是需要跨過一個C2C這樣的階段，但這樣一種歷史過程確實又會因為社會的“降級”被打斷，希望這次能順利走下去。
【作者介紹】李智勇，微信公號：zuomoshi（琢磨事）。一位30年老程序員的分享，常以社會歷史和哲學的角度分析當下，有興趣的童鞋可關注。（反正小編是大愛）
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